あなたのファーストタイムマネージャをサポートする方法のヒントを得る

新しいマネージャーを育成するという大変な作業は、プロモーションの時点ではなく終了します。残念ながら、あまりにも多くの上級管理職がこれを完全に間違っています。彼らは「リーダーシップの可能性」を持つ個人を識別し、昇進を延長し、トレーニングコースに資金を供給し、そしてその後消え始めます。

この欠陥のある方式は、関係するすべての個人にとって痛みがあり、組織にとってはコストがかかります。残念ながら、このプロセスは私たちの組織で何度も何度も繰り返されています。ワークショップやコーチングプログラムでこの問題に取り組むとき、以下を含む多くの共通のテーマが浮かび上がってきます。

• 初めての管理職は、しばしば「沈むか泳ぐ」ことに任されていると言います。 彼らの新しい役割に。他人を指揮し発展させるという課題にはほとんど関係がないので、新人マネージャーは頻繁にマイクロ管理と独裁的慣行を殺害することに頼ります。
• 上級管理職は、「現場での」トレーニングが他人を管理する方法を学ぶための最善かつ唯一の方法であると信じることをよく説明します。 彼らは彼らの最初の管理的役割において「火に投げ込まれた」という彼ら自身の経験を引用しています。
• 新しい管理者は、学習を支援するためにより多くのコーチング、フィードバック、およびフィードフォワードを望むことをほぼ普遍的に述べています。

• 指導されていない初任管理者のチームメンバーは、彼らのルーキーボスの異常な行動やスタイルに対する大きな不満を表明しています。 彼らは観察、コーチング、そして継続的なトレーニングが彼らの新しいマネージャーのためのスタートアッププロセスの一部であったことを望みます。

新しいリーダーシップの才能を開発することへのこの愚かなアプローチに終止符を打ってください。

初めてのスーパーバイザーまたはマネージャーの特定と管理に携わっている場合は、以下のメンタリングおよびコーチング活動に取り組むことで、初めてのマネージャーのバーンアウトの可能性を大幅に減らすことができます。

他のプレス優先順位に関係なく、関与し続ける

この点は重要です。この個人の成功または失敗はあなたの責任です。彼らはあなたとあなたのリーダーシップを反映しています、そしてあなたはあなた自身が新しいプロセスを成功させるのを助けるためにあなたの力ですべてをするのはあなた自身、新しいマネージャーと拡張チームのおかげです。

リーダーシップのアプローチと価値を明確にするために、新しいマネージャーに早く挑戦する

私が定期的に繰り返す強力な質問ですが、それはここで完璧に機能します。 このチームで過ごした最後に、あなたがしたと彼らに何を言ってほしいですか？」 私は彼らが何を意味し、彼らが何のために知られることを望んでいるのかを明確にするためにすべてのレベルで挑戦する管理者のプラクティスが好きです。私たちの見方は時間とともに変化しますが、この活動を初めての上司と一緒に実行することで、彼/彼女は初期のリーダーシップの哲学と価値観を明確にすることを強いられます。

新しいマネージャーを監視し、タイムリーに行動フィードバックとフィードフォワードを提供する

個人がどこで成功し、苦労しているのかについての理解を深めるために、さまざまな状況を観察することに勝るものはありません。あなたは常に存在している必要はありませんが、計画的な観察と自発的な観察を組み合わせることで、有意義なフィードバックと指導の手引きを提供することができます。

教室を超えて職場にトレーニングプログラムを拡張する

あまりにも頻繁に、学習はトレーニングプログラムで終わります。あなたの上司が実際の出来事を超えてトレーニングを実施し、適用しそして拡張するのを助けるために一生懸命働きなさい。プログラム後の行動計画を立て、あなたに紹介するように個人に勧めます。あなたの通常のコーチングセッションで計画に対する進捗を見直すことを忘れないでください。

新マネージャーのチームメンバーと一対一で反応を評価する

この考えはしばしば物議をかもしています。あってはいけません。あなたが彼/彼女のチームメンバーと話をし続けること、そしてあなたが潜在的な強さとギャップに関するヒントのために彼らの見方を注意深く聞くことをあなたの新しいマネージャーにそれを明確にしてください。この入力を使用して判断に合格するのではなく、観察および可能なコーチングのための追加領域を特定するのに役立つことを、上司に必ず伝えてください。

あなたの新しいマネージャと定期的に会い、反射や学習を促進するためのステートメントではなく質問を使いましょう

• お元気ですか？
• 何が働いているの？
• 違いますか？
• あなたにとって新しい役割の最も難しい部分は何ですか？
• 人々があなたに反応しているとどのように感じますか？
• どうして？
• あなたはそれについて何をすべきだと思いますか？
• 次回はどうしますか。

経験豊富なピアマネージャーを新マネージャーのサウンディングボードとして迎え入れる

あなたの関与は貴重ではありません、しかし、新しいマネージャが難しい問題について話し合い、経験を共有するためのピアを持っているなら、それは役立ちます。

ますます困難になる一連の課題で、新しいマネージャーに挑戦しましょう

あなたの上司がファンダメンタルズで能力を発揮したら、課題の規模と範囲を拡大します。特定の問題を解決するためのイニシアチブを率いるよう新しいマネージャに依頼します。後で、マネージャに依頼して、特定の問題を追求するためにチームを編成し、指導することはしません。ますます困難になる課題へのタイムリーで意図的なエクスポージャーは開発を混乱させ、さらなる強みとギャップを特定するのを助けます。

初年度中に新しいマネージャーにアウトを与えます。

誰もが管理するために切り出されるわけではありません。あなたまたはあなたの両方がそれが機能していないと判断した場合、出口パスを提供し、個人が貢献者の役割に戻ることを許可します。昇進は決して刑務所または終身刑ではありません。また、この開発イニシアチブで優秀な社員になるべきではありません。

今のところ一番下の行

あなたのチームとあなたの会社の中でリーダーシップの才能を開発することは投資の著しい利益を提供します。それに応じて努力を優先してください。