変更管理戦略、人、そしてコミュニケーション

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戦略と計画の変更
変更中のコミュニケーション
変更中のコンサルティング
変更の影響
変化の間の従業員の関与
リーダーシップ
変化への開放性
変化の間の学習と訓練
変更中の測定とベンチマーク
人は変化の間に最も重要
変更管理における永続性
変更管理における緊急性
変更中の信頼
変更管理に関する追加情報

変更のスピードが上がり続けるにつれて、変更管理は、マネージャ、スーパーバイザ、人事スタッフ、従業員、および組織のリーダーが必要とする基本的な能力です。読者の知恵を引き出すために、私たちは彼らの変更管理経験について読者を調査しました。

この調査では、変更管理における数百年にわたる経験を1つの記事にまとめる機会が与えられました。アンケート回答者のポジションには、副社長、人事、その他が含まれていました。あなたが想像できる他の人事スタッフの称号。変更管理戦略における独立コンサルタントマネージャトレーニングと開発の専門家。進行役を変える。組織開発コンサルタント正社員そして大学の教授。

この記事は、これらの読者の考えや提言を集めて分類したものです。彼らの言葉は、変革戦略、計画、実施、そして勇気の微妙さと段階を、私たちが提供できるものよりもはるかにグラフィカルに示しています。ここで、読者の言葉では、変更管理についての彼らの最高のアドバイスです。

戦略と計画の変更

「変更を構造化したり操作したりするのが難しいとは思わない。規則を曲げようとしていると思う。変更を受け入れたり、お金を払ったりするので、人々がその変更を受け入れることが期待される。うまく構造化された変更はうまく伝達されず、その結果、変化への道のりは苦痛であり、悪い構造化された変更は美しく実行され、その結果、一つ変わった。」
「人間の行動は非常に複雑ですが、組織の変革は実行の不備、明確さの欠如、計画によってしばしば複雑にされていると正直に信じています。変更の原則は単純です（簡単ではありません）。私が関わってきた変革の取り組みは基本に非常に重点を置いています…失敗した人たちは通常悪い意図や悪い会社戦略のためにそうではなく、悪いCHANGE戦略と実施のためにそうしました。

より多くのMBAや他のビジネスの学位プログラムは、ヒューマンパフォーマンス改善と組織開発（およびデザイン）の原則に集中する必要があります。指導者のより良い識別と選択はまた、変化を生み出すのにより感情的に適している人々と一緒に組織のトップランクにいるスタッフを助けるでしょう。変更管理戦略を成功させるには、人間の行動に対する意識だけでなく、職場における進化の傾向も必要です。

多くのコンサルタントは全体像の半分しか見えず、成功の歴史的証拠に頼っています。私たちが目にしている職場の傾向は歴史的な文脈を持っていません、それによってこの戦術は以前はうまくいっていたかもしれない多くの潜在的な「解決策」を排除するでしょう。

「変化について私が見ることの多くは何年も変わっていません。それは「再パッケージ化」され、複製され、改善されています。など。基本的に、目的を定義したら、人々に訓練を与えます。（すべてのレベルで期待すること（WIFM / R&R）、（注：私にはそれに含まれるもの、そして報酬と表彰）、成功への報酬、変化（そしてチーム）は成功するでしょう。）
「変化を支えるための理論的枠組み」
「早い段階でリスク評価を行い、すべての主要なリスクに対して特定の軽減計画を立てています。」

「変化への取り組みのミッション、ビジョン、および目的の明確さ。変化の必要性をめぐる緊急性の創出」
「初期の実装を超えたビジョンを作成し伝達する」
「変化は、戦略的な重要なビジネス目標と明確に関連しているはずです。そうでなければ、経営陣の注目は弱まります。行動の変化を要約した明確でわかりやすい噛み合わせを開発すると、新しい行動を思い出すことができます。」

変更中のコミュニケーション

「あなたは十分にコミュニケーションをとることも十分な人々と話すこともできません。ほとんどの従業員は現状にかなり満足しています - 20-60-20。真ん中の60％に焦点を当てる - 決して買わない20％に - に。"
「あなたはあまりコミュニケーションすることはできません。測定可能な目標を持っているので、目標に向かって自分の進捗状況を追跡して伝えることができます。」
「少なくとも1週間に1回、同じ部屋でプロセスの影響を受けるか、または一緒に推進しているメンバー全員で会議を開く」
「実際の会話を定期的に開催できるように、コミュニケーションのスキルを磨いてください。」

「まだ答えが出ていない質問に答えようとしていない…信頼性を維持する」
「特に測定、結果、および結果について、明確かつ頻繁にコミュニケーションをとること。」
「組織全体をまとめることで、勢いを増し、記憶に残る出来事を生み出し、そして変化に対する同業者からのプレッシャーを構築することができます」
「すべての変化は新しいことをやらせるように思われる。今日の市場では、人々は他の仕事をやめるか減らすかの選択肢を持たなければならない。永遠に足を伸ばすことはできない」

変更中のコンサルティング

「顧客との「参入」について交渉する。意思決定能力を持つ人々を発見し、彼らの協力を得ること。改善のモデルに追いつくことは絶対にしない。人間的側面と人間関係の形成に重点を置くこと。可能な限り変化するリソースを提供する - ゴーファー、触媒、アナリスト。人々が変化が起こるのを見ることができるように評価に集中する。それがワンビッグバンのアプローチではないように小さな変化のサイクルに焦点を合わせる」

変更の影響

「負傷者を運びなさい。長期の立ち往生者が働くための別の場所を見つけるのを助けなさい。」
「同時に、そしてまた重大な変化のシナリオでは、変化を受け入れる意思の兆候を示さない主要な管理職員を（あまりにも長い間）保持しないでください。」
「前向きなアプローチと成果に対する報酬と表彰を公表し、それぞれの小さな勝利を公に祝いましょう」。
「変化にプラスの影響を、そして変化を採用しないことにマイナスの影響を与える。早めの勝利を設定する」

変化の間の従業員の関与

「ラオス、最高の変化は、人々が自分たちがしたと思うことです。つまり、面倒なことではなく、人々が通常の役割で成功するのを妨げない限り、高い関与はより優れています。」
「私は個人的に見つけ、そのプロセスに関わっていることが重要であるとほとんどの従業員に信じています。関与のレベルは従業員によって異なります。提案やフィードバックを求め、プロセスの側面を委任するなど。成功すれば、従業員がそのプロセスに参加したときに、彼らの意見が評価されて違いが生じることを私は信じています。」
「計画段階では、特定の分野に焦点を当てたプレゼンテーションの後、ファシリテートグループによる入力勧誘の入力が最も効果的です。達成を確認することに焦点を絞った目的がなかったので、欲求不満と傷ついた感情はさらなる抵抗に貢献しました。」

リーダーシップ

「シニアスタッフにとって、変更の努力は「オプション」にはなり得ない。彼らは先導的であるか、邪魔にならないようにしなければならない。新しいシステムは最終的には自立する必要がある。
「変化への取り組みはリーダーシップによって調整されなければならない。調整が行われずに複数の分野で変化への取り組みが頻繁に行われると、組織は破綻する。従業員は相反する方向に引っ張られているため混乱し、失望する（そして怒る）。」
「積極的な経営支援は必ずしも必要ではないが、積極的な経営拮抗は致命的である可能性が高い。私が変わったならば、私たちはそれを自分たちで駆り立てるだろう」と言った、 "第一段階の管理職に助けを求めて招待された後も）
「構造がそこになければ、変更は失敗するでしょう。権威と支配の線を尊重しなければなりません。あなたが支配していないものを直接変えることはできません。あなたが評価できるのは、組織構造と、その変更が大きくても小さくても成功する可能性である。
「変化への取り組みをデザインすることに参加する非公式のリーダーは、努力を売り込み、日々異議を唱えることができます。」
「組織の存続のために変化が求められるからといって、冷静な意味が求められるわけではありません。私は長年にわたりこれらの態度、言葉、行動を経営者から経験してきました。尽力。"
「失敗しても構わない」と「失敗する許可がある」との間に「見通しには大きな違いがあります。」そのうち）
「変化を求めている人々が、変化管理が彼らの行動を変え、彼ら自身の技能を開発することを彼らに要求することを認識しない限り、変化はどこにもうまくいかないでしょう。」
「あまりにも多くの企業が、効果的で実践的な管理という基本的な慣行に固執するのではなく、難解な理論や「テクニック・デュ・ジュール」を使って時間をかけ過ぎています。」
「エグゼクティブスポンサーを確保または獲得し、Kotterが「指導的連立」と呼ぶものを創造すること。
「組織全体で非公式リーダーのグループと協力して開発し、上級管理職のコミットメント、注意、および役割のモデル化を行いました。」
「上からバイインし、最前線の監督者と一緒にそれを稼いでいる」

変化への開放性

「明快さ、誠実さ、尊厳、理解、そして思いやりを与えられている人々は、変化へのより大きな開放性を持っています。」
「変化の理由を誠実にそして直接的に表現することは、人々が変化に対してオープンになるのを助けるでしょう。」

変化の間の学習と訓練

「必要なトレーニングをすべて特定して提供する。影響を受けるグループを事前に関与させるようにしてください。可能であれば、変更を試験的に進めてください。」

変更中の測定とベンチマーク

「管理者は、理由を知らずに成功したイベントと見なす傾向があります。変化が生じることについて何の測定値も明確な期待もありません。スタッフは欠点と進歩が少ないことを認識しています。成功しましたか？ "
「望ましい変更を中心に測定システムを確立し、結果を頻繁に報告する」
「現在の慣行と望ましい慣行との間のギャップを定義するデータは、信頼性を確立するのに役立ちます。」

人は変化の間に最も重要

「人々は真剣に受け止められ、耳を傾けられ、そして何らかの助けを与えられれば、多くの人が期待されるよりはるかに多くなることができる。」
「プロセスへの参加を拡大しながら、各人がどのように影響を受けるのか、また組織と同様に自分のニーズに合うようにする方法を検討してください。」
「変化の中の人々の間の価値の平等/役割の差別化への信念」
「変更に備えて従業員を準備する。変更の詳細な計画とスケジュールを概説する」
「絶え間ない小さな変化で人々を疲弊させないでください。あなたの支持者の重要なセグメントがすぐにサポートする大きな影響の変化を選んでください。最初に組織とあなたの顧客の利益のために変えます。 "
「組織と個人は、（二重ループなどで）学び、自ら責任を持って学ぶことができなければなりません。」
「焦点は常に、システム全体を変革して、システムが望むものになるようにすることです。」
「熱意のレベルが続くとは思わないで、将来の長い道のりの間その熱意を維持するのを助ける方法を置きなさい。誰もが乗るのではなく、破壊されることを知らないで、妨害されない人々過渡期にある機会を捉えて、これは従業員にとって最も創造的な時間であり、探求する許可を与えられたとき、多くの素晴らしいことが起こり得ます。」
「人々が変化の段階を踏み出すことを認め、それを可能にする（クブル・ロスの死の段階 - 否定、怒りなど） - あなたがそれを受け入れるかどうかにかかわらず、彼らはとにかくなるでしょう。初期の否定や怒りに反応しすぎないようにし、それが最終的には全体的な変化への取り組みを助けます。」
「一番上から始めます。各個人から始めます。実際にいる場所ではなく、実際の場所から始めます。つまり、短期間の計画から始めることもあります。また、ビジョンと価値観から始めることもあります。

変更管理における永続性

「変化が文化に定着するまで、プロセスを続ける必要があります。」
「ライフサイクル全体を通してプロセスを監視する必要があります。」

変更管理における緊急性

「緊急性は恐怖と同じではありません。恐怖は傷つきます。緊急性は助けになります。」
「目に見える活動がないまま2〜3週間で勢いを増してください。
「異議や抵抗を予想し、対処する。政治運動のように、彼らが座っているなら、人々はそれが真実であると思うだろう。世論と進化する出来事に直面してプロセスを修正しても構わない」
「緊急性を生み出すことでステージを設定し、なぜ変更が重要なのか - コミュニケーションを通じて「凍結しない」。
「社会技術システム計画のような最善の変更努力 - 外部／環境的、技術的および社会的問題を同時に伴う。より速い。より良い結果と認識なしに物事を引き出すのが長すぎる場合、人々は「消耗」して戻る古いやり方に。」

変更中の信頼

「信頼の問題を解決しなさい。他のもの、ビジョン、価値観、共有された目的意識、そして意図的な変化はすべてあとに続くだろう、単に人々がそれらを望んでいるからです。」

この最後のコメントは非常に正しいので、私たちはこの信頼の問題で終わります。信頼関係を修正すれば、前向きな変化を妨げる障壁の多くを取り除いたことになります。それで、信頼関係を直しなさい。話を歩く。通信する。本当のことを言え;人々を巻き込む。目標を設定します;人々が学び、成長するのを助ける。結果を測定します。効果的な変更管理のためだけでなく、効果的な組織のための基盤でもあることを私たちは知っています。

さて、あなたの組織の中に出て行ってください。ある人事部が、人事をより重要にするという指導原則を与えられたときに、人事担当者として「人をより重要にする…狂ってはいけない」と決心しました。