神話と現実のメンタリング：パート2、答えの鍵

2015年6月6日公開

これに対する答えは次のとおりです。神話と現実のメンタリング：第1部 - テストを受けなさい。」 「正しい」答えは議論の余地があるかもしれませんが、本当の利点は、明確な期待と境界を確立する方法として彼らの答えを議論するために両当事者が座るときです。

1）メンターがプロテジェによって選ばれるのが最良です。 T F

偽です。メンターを探している人は、ターゲットを絞った分野での開発を支援する人とは対照的に、自分が好きな人を選ぶことがよくあります。多くの場合、メンターやプロテジェのニーズや才能に合わせてペアにするとうまくいくことがあります。

2）メンターとプロテジェは通常何年も一緒に働いています。 T F

偽です。調査によれば、メンタリング関係の最も効果的な期間は6ヶ月から2年の間です。

3）メンターとプロテジェのペアリングは、興味やスタイルが似ているときに最もうまく機能します。

T F

偽です。できればいいのですが、関係の目的は発達し学ぶことなので、似たような興味やスタイルは必要ではありません。

4）メンタリングは、それが非公式のプロセスであるときに最もうまくいきます。 T F

偽です。このプロセスは厳しすぎるべきではありませんが、いくつかのガイドラインがある場合にはうまくいきます。これは双方にとって期待とガイドラインを設定するのに役立ちます。

5）プロテジェの上司が彼/彼女のメンターではない方が良いです。 T F

その理由は2つあります。

第一に、メンターやコーチを助けるために、日々の要求や期限によって影響されない外部の見方を持つことがしばしばより良いです。第二に、プロテジェは、自分たちの成長の機会について話し合う際に快適に感じる必要があります。これは、多くの従業員が直接のマネージャーとやりたくないことです。

6）メンターがプロテジェの直接組織の外にいる方が良いです。 T F

そうです。これにより、メンターは状況に対してある程度の距離と客観性を得ることができ、セッションが組織内の特定の個人を中心とする可能性や部門の問題を減らすか排除することができます。

7）同性愛ペアリングは、通常メンタリング関係に最適です。 T F

偽です。多くの場合、反対の性別の組み合わせの多様な視点が優れています。

8）メンタリングはプロテジェを新しい環境に順応させるのに役立ちます。 T F

そうです。この種のターゲットを絞ったメンタリングは、プロセス、連絡先、ビジネス目標、および文化の点で、プロテジェがより早く乗車できるように支援するのに非常に役立ちます。

9）メンターは成長を促進し促進する活動を後援し、指導することができます。 T F

もちろんです。実際、それが関係の主な結果の1つです。

10）メンタリングは通常、邪魔になるプロセスがなくても最も効果的です。 T F

あんまり。非公式の相互作用と具体的で的を絞った結果との間にはバランスがあります。したがって、何らかの構造を実装することが最も効果的であることがわかりました。

11）メンタリングは速追跡者向けです。 T F

偽です。メンタリングは皆のためにすることができます。最も重要な要素は、プロテジェのニーズとメンターのスキルや能力を一致させることです。ただし、組織が常にすべての従業員にメンターを提供できるとは限らないため、高い可能性が選択されることがよくあります。

12）メンタリングはプロテジェのスキルを伸ばす一つの方法です。 T F

そうです。ジョブシャドーイング、開発プロジェクトと割り当て、正式なトレーニング、読書など、開発へのさまざまなアプローチと組み合わせて使用​​する必要があります。

13）メンターとプロテジェが異なる分野にいるとき、メンターは最もうまくいきます。 T F

望ましい結果に応じて、これは真実でも偽でもあり得ます。必要とされるスキルが機能に固有のもの（すなわちマーケティングスキル）である場合、それらが同じ組織内にいない限り、メンターを同じ分野に所属させることは有益であろう。

一方、望ましい結果が特定のリーダーシップの資質のようなより一般的なものである場合は、より広い視野を提供するためにペアを異なる分野の出身にすることがより有用かもしれません。

14）メンターの主な役割の1つはカウンセラーです。 T F

偽です。メンターはカウンセラーになることではありません。特定の状況へのアプローチを議論する機会があるかもしれませんが、関係の結果は発達的であるべきです。

15）メンタリングはメンターにとってかなりの時間の投資です。

T F

必ずしも。多くの場合、メンターは非常に忙しい人々であり、他の多くの人々からメンターとしての役割を果たすよう求められています。したがって、彼らの役割はプロテジェに指針と方向性を提供することであるべきであり、そして双方が費やす時間の量は前もって合意されるべきです。

16）成功するためには、メンタリングは対面で行われなければなりません。 T F

違います。最初のセッションは直接対面して行われるのが最も効果的ですが、その後のセッションは事実上同じくらい効果的に行われ、良い結果が得られます。

17）誰でも成功したメンターになることができます。

T F

やや本当です。メンターは、プロテジェを助けることができる一定のスキル、経験、能力を持っていなければならず、優れたコーチングスキルを持っていなければならず、そしてプロテジェで過ごした時間を価値のある投資として見なければなりません。

18）メンターは一般に、プロテジェと一緒に仕事をすることで大きな利益を受けると報告しています。 T F

そうです。利点には、組織のさまざまな部分について学ぶこと、および他の人を助けることにおける満足感が含まれます。ほとんどのメンターはまた、プロテジェから予想外のことを学ぶことによって個人的な成長を経験します。

19）プロテジェは、一般的に、同じ立場にいる同僚よりも多くのお金を稼いでいる。 T F

そうです。これは、メンターを探す人々が彼らのキャリアにもっと焦点を当てているが、メンタリング関係に従事している人々は彼らの同僚よりも多くを稼ぐことが研究によって示されているためかもしれません。

20）プロテジェは、一般的にメンタリングを受けていない同僚よりも自分のキャリアに満足しています。 T F

そうです。これにはさまざまな理由が考えられます。コントロールの感覚、より良いフィードバック、スキルの向上など。

21）メンターとプロテジェの関係は、プロテジェがどんな主題についても話すことができるように開かれているべきです。 T F

やや本当です。メンタリング関係に焦点を合わせ、基本ルールを事前に確立する必要があります。両当事者が明確になるように、これらはセッションで討議されるべきであるべきでないことを含むべきである。

22）メンターとプロテジェの関係のすべては、プロテジェの発展の問題に焦点を当てるべきです。 T F

そうです。メンタリング関係の範囲は、事前に決めておくべきです。これらの目的が達成されると、関係は終了するはずです。

23）メンタリングはプロテジェの個人開発計画に記載されるべきです。 T F

確かに、そしてプロテジェのマネージャーはメンタリング関係と進歩を知っているべきです。

24）プロテジェの上司は、メンタリングプロセスに実際には関与していません。 T F

そうです。

実際のセッションには関与していませんが、メンターは開発の機会などについてスーパーバイザーと定期的に話し合う必要があります。また、スーパーバイザーは従業員にメンターの進捗状況を尋ねる必要があります。