後継者育成計画および開発のための9ボックスマトリックス

9ボックス法を使用して才能を評価し開発することには、複雑さがないことなど、いくつかの利点があります。ツールは単純かもしれませんが、ツールを使用している人々のダイナミクスはそうではありません。チームがこれまでにこのようなランク付けを行ったことがない場合に、それが引き起こす可能性がある不安の量を過小評価しないでください。

9ボックス行列の定義

9ボックスのマトリックスは、雇用主が社内の昇進に適した候補者を作る優秀なパフォーマーの集まりを識別するのに役立ちます。企業は、人材を外部から取得することは、潜在的な内部候補を特定することよりもはるかにコストがかかることを認識しています。

マトリックスの9つのボックスは従業員のカテゴリーの説明を提供します。経営陣は各従業員について話し合い、それらをマトリックス内の関連ボックスに割り当てる必要があります。

チームのすべてのメンバーが、どの従業員がトップパフォーマーのボックスに所属しているかに同意すると、昇進の可能性が高い候補者を特定できました。マトリックスの9つのボックスには、Core Contributor、Solid Performer、Starなどの説明的なタイトルがあります。

9ボックスマトリックスの性能と可能性、およびその利点については、8を参照してください。後継者育成と指導力育成のために業績と潜在的な9ボックスマトリックスを使用する理由

基礎を築く

初めて9ボックス法を使用するためのいくつかの助けを得てください。 9ボックスは、プロセスの使用経験のある人による円滑化を伴い、チームに最適です。これには、人事担当者、ODコンサルタント、リーダーシップ開発または後継者育成の責任者、または外部のコンサルタントなどがあります。

チームが2、3回使用すると、通常は自分でできるようになりますが、対話を容易にしたり、メモを取ったりするのに役立ちます。タレントマネジメントの専門家として働いている場合は、専門知識を持つ人を隠してみてください。誰かを雇って最初のガイドを案内するか、少なくとも誰かと協力して準備を進めてください。

事前会議を開きます。 9ボックスグリッドに目を通し、使用する前にチームで処理して、すべての人が目的とプロセスを理解しサポートしていることを確認します。いくつかの仮説的な例とともに、グリッドの記入方法の仕組みを確認します。

パフォーマンスを評価する方法（リーダーシップのコンピテンシーモデルがある場合はそれを使用する）と、特定の潜在的な基準を使用して潜在的能力を評価する方法を事前に決定することをお勧めします。パフォーマンスを向上させるには、1年だけではなく3年の平均を使用するのが最善です。特に会議の行動や機密保持に関しても、基本的な規則を事前に設定します。

何らかの準備をしてください。 各マネージャが自分の従業員のために9ボックスのグリッドを記入し、ファシリテーターにそれらを集めて統合させる。現在の地位の年数、ダイバーシティのステータス、保持リスクなど、その他の関連情報を要求することもできます。

各マネージャに直接レポートマネージャをプロットさせることができます（リンゴとリンゴを比較していることを確認するために、一度に1つのレベル）。次に、すべての名前をレベル別に1つのマスター組織グリッドに統合します。

2時間から4時間の会議から始めることもできますが、終了するには1から2回のフォローアップ会議を受けることもできます。参加者ごとに統合グリッドのコピーを持参してください。会議の進行役またはコンサルタントとして、会議のリーダーに結果のプレビューを表示したり、潜在的な地雷について話し合ったりすることができます。

メソッドを使用する

あなたのチームを始めましょう。 ほとんど意見の相違がないと思われる場合は、マトリックスの1Aボックス（最高のパフォーマンスと潜在的な能力）の誰かを選ぶほうが簡単です。評価の論理的根拠を説明するために、従業員のスポンサーマネージャに依頼してください。たくさんの理由を尋ねてから、他のすべての人にコメントを求めてください。

急いではいけません。このプロセスは議論のためにうまくいきます。最初は遅いように思えるかもしれませんが、チームがプロセスに慣れるにつれてペースは速くなります。

あなたの「ベンチマーク」を確立しなさい。 すべての当事者が発言する機会を得た後、何らかの合意が生じた場合、あなたは他のすべての者と比較するための高性能および可能性（1A）についてのベンチマークを持ちます。チームの認識に不一致がある場合は、フィードバックを元に考えを変えたいかどうかをスポンサーマネージャに尋ねますが、そうでない場合はそのままにします。ベンチマークを確立するまで、他の従業員の名前を選んで話し合います。

時間が許す限り多くの名前について話し合う。 その後、9ボックスマトリックスの1Aボックスで残りの名前を話し合い、次に境界ボックス（1Bと2A）に移動します。それから、3Cボックスに移動し、再度、パフォーマンスと可能性の低さに関する別のベンチマークを確立するための対話を促進します。一人一人のためにまたは時間が許す限り多くのために議論を続けなさい。

各従業員の開発ニーズと行動について話し合う。 時間に余裕がある場合、またはおそらくフォローアップ会議では、チームは各従業員の個々の開発計画（IDP）について話し合うことができます。後継者育成計画の場合は、右上の角枠（1A、1B、2A）に焦点を当てる必要があります。これは、組織の潜在的なプールの高さを強調するためです。

別の選択肢として、評価のディスカッションの一環として開発についてディスカッションしながら、その人の長所と短所についてディスカッションすることもできます。貧弱な演技者（3C）については、行動計画について話し合い、合意する必要があります。

継続的なメンテナンス

開発計画を監視するための四半期ごとのフォローアップ。 監視やフォローアップをしなければ、開発計画が無視されたり滑ったりする可能性があります。才能開発に強いコミットメントを持っている組織は他の重要なビジネス指標のように彼らのIDPを追跡します。測定されることは通常行われます。

少なくとも年に1回、評価プロセスを繰り返してください。 組織は常に変化し続け、人々は常に行き来しています。パフォーマンスや可能性に対する認識は、結果や行動に基づいて変わる可能性があります。開発計画を定期的に再評価および更新するプロセスを再検討することが重要です。