団塊の世代の従業員をメンターとして使用しないのはなぜですか。

今日、私たちは、何が新しいのか、何が最先端ののか、そして技術的にクールなのかが大好きですが、知識にも経験があることを忘れがちです。エネルギーポンプの動作を習得するには、数時間のeトレーニングまたは1学期のコースが必要ですが、正常に動作していないポンプの音を認識するのには何年もの経験が必要です。

このような学習サイクルを短縮する唯一の方法は、より多くの経験を持つ人に学習を加速させることです。

企業は若さと技術的な知識を尊重します。企業は、それが競争優位性を築くための方法であるという信念の中で、新しい（そしてより安価な）才能を募集します。しかし、企業は知識を尊重しているため、成熟した従業員を採用し、維持しています。

今日の最高の企業は、組織がすべての従業員について考える方法を変革するのに役立ちます。一人一人が組織に異なる知識をもたらします。各世代は、組織の運営に異なる価値のあるものをもたらします。

私たちは何世代にも渡ってビジネスマンと仕事をしてきました。あなたが知識や情報を共有することを愛、情熱、あるいは伝統的にメンタリングと呼んでいます。世代間の共有、学習、そしてパフォーマンス。

成功するメンターとしての団塊の世代

これは私達を指導者として団塊の世代の話題に連れて行きます。団塊の世代は、アメリカで生まれたアメリカ人の世代に与えられた名前です。ベビーブーム 第二次世界大戦後。ブーマーは1944年から1964年の間に生まれました。ベビーブーマーの最も古い波は現在引退しています。引退の選択肢を考え、年上を有意義なものにする方法を検討しています。

最年少の団塊世代の従業員は、MillennialsおよびGeneration-Xの従業員のグループを管理しており、場合によってはそれらによって管理されています。

7,600万人の団塊世代があり、それらは知識、才能、および経験の多くを表します。

多くの団塊の世代が新しい働き方を模索しています - そしてさまざまなビジネス上の責任、新しい機会、彼らの組織に還元する方法、あるいは若い従業員と働くための道を検討しています。調査によると、団塊の世代は共同学習やチームでの作業が好きです。

メンタリングが団塊の世代を活用する絶好の機会を提供しますが、それは企業がメンタリングが才能ある従業員の知識とスキルを向上させ、保持し、向上させるための戦略的計画の重要な部分であると認めるときだけです。

メンタリングは若年労働者の才能育成に役立つ

若い従業員は、自分の能力に自信を持っているかもしれないが彼らを成功させるのに役立つ時間やスキルがないという厄介な要求（および機会）について説明しているので、日常的に自分たちの会社に対する不満を私たちに伝えます。

欲求不満に直面し、彼らが失敗することを恐れて、これらの若い従業員の多くは彼らが先に進み、より支援的なビジネス環境を探すことを計画していると私達に言います。実際、平均30歳から44歳までの職種は最大10人です。

ほとんどの企業は、深い知識、優れたネットワーク、幅広いビジネス経験を持つ、より経験豊かな団塊の世代の世代を使用して、欲求不満から若い従業員を保護し、キャリアパスに集中し、必要なスキルベースの知識を習得する場所を見つけることができます。成功する

効果的であるためには、メンタリングは戦略的かつ創造的に行われる必要があります。これが私たちの経験からのメンタリングに関するいくつかの利点とガイドラインです。

メンタリングガイドライン

メンタリングを戦略的ビジネスに不可欠なものにする。 調査によると、積極的なメンタリング経験と生産性の向上、従業員の定着率、仕事の満足度との間には正の相関関係があります。しかし、効果的なメンタリングは、従業員とメンターの双方にとって非常に時間のかかる取り組みです。

メンターの他の事業責任を調整することによってメンターの価値を戦略的に認めない限り、それは機能しません。上からのモデリングもうまくいきます。特定の場所での事業の責任者がメンターの場合、メンタリングに置かれた価値、およびビジネスの最も重要な部分である人々への焦点について、強力なメッセージが従業員に送信されます。

金融サービス会社のある上級副社長は、自分のスキルセットがメンティーの目標と一致しないと感じない限り、5人または6人のメンターを定期的に指導します。それから彼はその個人のためにより適切なメンターを募集します。

彼は自分のメンティーにストレッチゴールを設定し、それからそれらのゴールを達成するためのツールと戦略を彼らに提供します。彼は頻繁に彼らを奨励したり、彼らの新しいスキルを使って上級管理職の前に出席するように彼らを選択します。

新しい視点を提供する 年配の労働者に、自分の職種に関して自分自身を定義するのをやめ、彼らが築いたスキルと彼らが蓄積した知識を振り返って始めるよう奨励する。今日の仕事は単なる上向きのモビリティ以上のものです。メンター同士がビジョンや経歴を共有することで、若手社員が、横方向のキャリアの動きや職務経験を通じて学べることを理解できるようになります。

情報共有。 メンタリングは、団塊の世代が組織内の他のレベルについて素早く学ぶのに役立ちます。フォーチュン1000社のあるメンターに、「リーダーとして、私たちが誤って人々の成長に支障をきたしていることを理解するのを助けてくれました」と、あるメンターは言います。

メンタリングは、成熟した従業員が他の世代から学び、理解するのにも役立ちます。たとえば、若い従業員が団塊世代の技術的スキルを支援したり、新世代の購入者に関するマーケティングの見識を提供したりできます。

スキルを磨く 成熟した労働者は、リスニングやコーチングについて十分に学び、実践する機会を得ることで、メンターであることから恩恵を受けます。

世代間の対立を減らします。 最も頻繁に報告されている世代間の対立は、勤務時間、勤務中の特定の行動（携帯電話の使用など）、および許容される服装に関して異なる期待です。もう一つの共通の問題は、他の世代からの同僚がお互いを尊重しないということです。

組織は、効果的なコミュニケーション、チーム構築、指導、そして全労働者の努力の認識によって世代間の摩擦を減らすことができます。

知識移転を有効にします。 団塊の世代が定年退職し、彼らは一緒に経験と情報の量を取ります。成熟した労働者が退職してもこの施設の知識が失われないようにするためには、高齢世代と若年世代の間の良好な仕事上の関係が重要です。組織の労働力における世代の組み合わせが多いほど、知識の伝達がより重要になり、世代間の相乗効果がより強力になります。

たとえば、若い従業員はしばしば、会社の規則や規制に疑問を投げかけて上司を辞任します。典型的な質問には、「なぜ午前9時に仕事をしなければならないのですか」や「遅刻した場合、どうして時間を補うことができないのか」などがあります。メンターはしばしば、この情報を管理者とは異なる方法で管理し、説明し、処理することができます。.

1980年代から1990年代にかけて、多くの企業がかなりの数の従業員を解雇しました。現在、組織は、退職の準備をしている多数の従業員、および若手を採用し、迅速に監督職および管理職に昇進させる必要性に直面しています。.

若手管理職は、ビジネスに関連する経験がほとんどまたはまったくなく、新しい職に就くことがあり、自らの信頼を築き、成熟した部下の知識と才能を統合し、尊重することが困難です。メンターは、これらの新しい管理者がビジネス関連の理解を深めるのを支援できます。 そして、より経験豊富な従業員の才能を使うことについて戦略を立てます。

我々の経験では、彼らが知識を共有すると彼らは無関係になり、彼らの仕事を失うことを恐れているので、メンターの若い従業員に消極的な団塊の世代を見ました。

事実、今日のペースの速いビジネス環境では、自分の組織にとって最も価値があると知っていることを能力的かつ明確に共有できるのは、中小企業（主題の専門家）です。団塊の世代が組織の知識を継承するように促すためのヒントをいくつか紹介します。

成熟した従業員にメンタリングをしても罰せられません。 団塊の世代がメンターになるように誘うために、組織は彼らの貢献のために彼らに報酬を与えそして認識するべきです。会議、スピーチ、ニュースレター、業績評価のディスカッションでのメンタリングを話し合い、企業の表彰プログラムでのメンタリングを含めます。そして、最も重要なことは、彼らが引退する前に成熟したメンターをメンティーに置き換えることではありません。メンターはメンターであることは非常に悪い考えであるとすぐに結論づけます。

成熟した従業員に、成功できるようになった人について尋ねます。 効果的なメンタリングを経験したことがある人に関するある研究では、その半数がメンタリングの経験が「私の人生を変えた」と述べました。それらは強力な言葉です。あなたが他の人の人生を変えた人であったことを知ることも同様に強力です。

メンタリング結果を共有する。 メンターとメンティーが、メンターがより満足しているというリレーションシップレポートにどの程度満足しているかを尋ねる、事後研究。他の誰かを助けることはただ気分がいいです。 1人のメンターと言います。 「彼らが彼らのキャリアのどこにいるかを分析するのを助けることによって彼らのキャリアの重要な段階で人々を助けることができることはやりがいのあることです。メンタリングは、長期的なキャリアの成功のために人々を正しい方向へ導きます。」

メンターが人生の教訓を引き継ぐように励ます。 今後数十年間の米国における国内貯蓄の重要な要素は、個人貯蓄率です。その率は多くの要因、特に団塊の世代の行動に左右されます。メンティーは次のようにコメントしました。個人的な側面の2パーセントは本当に強力です。」

過去の退職者の指導を続けます。 団塊の世代に最も起因する特性は、最大限の努力をする意欲です。団塊の世代も非常に結果主導型であると評価されており、彼らが学んだことを保持する可能性が非常に高いです。監督の必要性が低い。

多くの団塊の世代が伝統的な定年を過ぎて少なくともパートタイムで働くことを計画しています。これらの特徴は、団塊の世代が定年退職後にコンサルタントやメンターとして復活するのに適しているかもしれない熱心な労働者であることを示しています。

メンタリングは団塊の世代の価値観や働き方と両立するプロセスです。 メンタリングは、同僚的であること、話すこと、共有すること（話すことではない）、そして一緒に解決策を開発することを含みます。それはまた楽観的であり、これは世界中のほとんどの団塊世代の見通しの典型です。

メンタリングなどの戦略的なビジネス関連の活動で世代が協力すると、誰もが利益を得ることがわかりました。メンティーは新しいビジネス知識を構築し、メンターはビジネスの機会に活気を取り戻し、再参加することがよくあります。私達はこれらの相乗的な関係を育てることにおいて独自の満足を見いだします。

最後のポイント：20歳と50歳のビジネス知識は大きく異なります。 テクノロジー施設と20代の間でマルチタスクを行う能力は並ぶものがなく印象的です。しかし、50代の知識、経験、創造性、そしてビジネスの洞察力もまた、比類のないものであり、まったく異なる方法で同様に印象的です。世代を超えたメンタリングは、これらの多様な能力を統合するための最も重要な方法の1つを提供します.

著者のStuds Terkelは、2008年に96歳で亡くなりました。「80歳または90歳の心に何が保存されているのか考えてください。ただそれを見てください。あなたはこの情報、この知識を取り出す必要があります、あなたが何かを伝えるために持っているので。二度とあなたのような誰もいないでしょう。あなたが持っているすべての分子を最大限に活用してください。

** Judith Lindenbergerは、メンタリング優秀賞のAthena Awardを2度受賞し、Lindenberger Group LLCの会長を務めています。 609.730.1049または[email protected]で彼女に連絡してください。 Marian Stoltz-Loike博士はSeniorThinkingの社長です。 [email protected]で彼女に連絡してください。