成功するプロジェクトの5つの重要な要素

01献身的なプロジェクトスポンサー

プロジェクトスポンサーは、プロジェクトの所有権を持つ組織内の上級者です。献身的なプロジェクトスポンサーは、プロジェクトが成功することを期待し、成功が確実に実を結ぶようにするために自分ができることは何でもします。

プロジェクトスポンサーには、プロジェクトに関連した4つの主要な責任があります。まず、スポンサーがプロジェクトを支持します。彼または彼女はプロジェクトチームを公にそして個人的に応援します。次に、スポンサーはプロジェクトマネージャをサポートします。プロジェクトマネージャが障害物を取り除く必要があるとき、スポンサーは物事を起こすための組織的な力を持っているので、スポンサーに援助を求めます。第三に、スポンサーは直接リソースを提供するか、他の上級者と協力してリソースを入手することによってリソースを調整します。スポンサーがプロジェクトの強力なチャンピオンである場合、スポンサーの仲間は重要なリソースに貢献する可能性が高くなります。第四に、スポンサーは意思決定を促進します。プロジェクトチームが駄目になった場合、スポンサーは決定を仲介するか、または決定を一定にすることができます。

スポンサーは、プロジェクトマネージャと常に連絡を取り合うことによって情報を得ています。 2人は協力して、スポンサーがいつプロジェクトマネージャーを支援してスポンサーの責務を強化する必要があるのか​​を判断します。たとえば、プロジェクトマネージャが組織の財務部門から情報を取得するのに問題があるとします。プロジェクトスポンサーは、状況について最高財務責任者にアプローチし、情報を取得するタスクが競合するタスクより優先されるように依頼できます。

02明確な目標と範囲

プロジェクトの作業が完了したり計画されたりする前に、プロジェクトのスポンサーはプロジェクトの目標と範囲を明確にしなければなりません。目標は、プロジェクトが達成することになっている大きなことです。たとえば、ソフトウェア強化プロジェクトを取ります。人事部門では、給与管理によく知られたカスタマイズ可能なビジネスソフトウェアを使用しています。組織は学習管理のためのモジュールを追加したいと考えています。このプロジェクトの目的は、学習管理ソフトウェアを組織のビジネスニーズに合わせてカスタマイズし、それを既存の給与システムと統合することです。

スコープはプロジェクトのパラメータを定義します。ソフトウェアプロジェクトの例を続ける。このプロジェクトの範囲は、学習管理システムを導入し、それを給与システムと統合することに限定されています。多くの場合、範囲内にあるものを理解するには、範囲外のものを識別することが役立ちます。このプロジェクトでは、他のモジュールを追加することは範囲外です。経理部門はプロジェクトマネージャに来て、請求、売掛金または買掛金モジュールを要求することはできません。

プロジェクトを定義した後にモジュールを追加すると、スコープのクリープが発生します。優れたプロジェクトスポンサーやプロジェクトマネージャは、スコープのクリープを防ぐため、プロジェクトの途中でスコープを追加することには消極的です。プロジェクトの範囲を広げると、プロジェクトは時間とお金のようなリソースを必要とします。さらに、追加の範囲に取り組むことは作業成果物の品質を危険にさらす。

03良いプロジェクトマネージャ

プロジェクトマネージャは、プロジェクトを完成させるために作業を計画し、リソースを編成します。この人物は、ビジョンを設定するプロジェクトスポンサーとそれを達成するプロジェクトチームの間のリンクです。必要に応じてタイムリーに、プロジェクトマネージャは利害関係者に意見を提供するために参加させます。

プロジェクトマネージャは通常、プロジェクトを進める上で役立つ次のような特徴を持っています。

• プロジェクトマネージャはプランナーです。彼らは一連の作業について考え、チームが目の前のタスクを完了した後に何が必要であるかを知っています。彼らは良い計画を立てるだけでなく、いつ柔軟になるべきか、そして計画から逸れるべきかを知っています。
• プロジェクトマネージャは信頼できます。他の人の仕事にかかっている彼らの成功により、プロジェクトマネージャは彼らの善意と能力を信頼する人々を必要としています。信頼は、プロジェクトマネージャとプロジェクトスポンサーとの関係において特に重要です。
• 彼らの仕事の大部分はコミュニケーションを伴うので、プロジェクトマネージャは外向的になる傾向があります。

彼らは人々に彼らの約束に対して責任を負わせる。これが一例です。プロジェクトチームメンバーのスーパーバイザーは、チームメンバーが1週間に4時間プロジェクトに専念できるとプロジェクトマネージャーに伝えました。このチームメンバーは、週2回の会議を続けずに欠席しており、作業内訳構造で割り当てられているタスクについては何も進捗していません。最初の不在会議の後、プロジェクトマネージャはチームメンバーと会い、欠席と期限を逃したことについて話し合いました。チームメンバーは、彼がより緊急の優先事項を持っていると述べました。プロジェクトマネージャはこれが真実ではないと疑ったため、2回目の欠席会議の後、プロジェクトマネージャはチームメンバーの上司と面会しました。スーパーバイザーはプロジェクトマネージャーに、チームメンバーの行動が確実に変わることを確認するよう伝えました。

04エンゲージメントステークホルダー

プロジェクトの利害関係者は、プロジェクトの成功に既得権を持っているが、プロジェクトチームのメンバーではない人々です。彼らはプロジェクトマネージャやプロジェクトチームメンバーのように日常的にプロジェクトについて考えることはありませんが、重要な決定とプロジェクトの目標に向かっての全体的な進捗を常に把握したいと考えています。

利害関係者はプロジェクトの活動に遅れないようにするための動機を持っていますが、プロジェクトの目標に向かって作業を進めるような方法でそれらを折り重ねることはプロジェクトマネージャの責任です。多くの場合、これを行うには、多すぎる入力と少なすぎる入力の微妙なバランスが必要です。利害関係者はすべての決定を考慮に入れることはできません。それはプロジェクトを無駄にし、あらゆる決断を争います。逆に言えば、ほとんどすべてのプロジェクトの重要な側面が利害関係者を満足させることであるため、利害関係者を締め出すことはできません。

05専用プロジェクトチームメンバー

プロジェクトチームのメンバーがプロジェクトの作業を遂行します。多くの場合、プロジェクトチームメンバーは、通常の職務に加えてプロジェクトに割り当てられています。つまり、プロジェクトによってもたらされた追加作業を補うために他の作業を減らすことはありません。プロジェクトマネージャは、チームメンバーがこの問題について上司と交渉するのを手助けすることができますが、プロジェクトマネージャはプロジェクトチームメンバーがプロジェクトの外部で持つ責任を管理することはできません。

プロジェクトへのチームメンバーの献身は非常に貴重です。献身的でなければ、納期がずれ、作業成果物の品質は良くありません。献身的なチームメンバーは、予算内で品質の期待に応えるために、プロジェクトの目標を期限内に達成するように動機付けられています。