従業員研修の転送に関する主なヒント

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私の以前の記事では、職場への研修の伝達について具体的な提案をしました。これらの提案は、学習の仕事への移転を促進するために、従業員トレーニングセッションの前後に行われるべき行動とベストプラクティスに焦点を当てていました。

トレーニングの伝達に同様に重要なのは、従業員のトレーニングセッション中に開始され、その後に行われるアクティビティです。各従業員が学習を同化し、従業員の訓練を仕事に適用する能力を促進する環境を構築するのに役立ちます。これら4つのガイドラインに従ってください。あなたは従業員が仕事に訓練を適用するのを手伝うことができます。

あなたの第二の使命は、時間をかけて従業員トレーニングの有効性を評価し続けることです。研修生が職業に研修を適用できると感じているかどうかを判断します。具体的な行動の変化、トレーニングを適用する方法、およびトレーニングの結果として試すさまざまなアプローチについて話します。

従業員研修セッションの評価データを共有し、従業員研修セッションを改善する方法を検討します。この長期的な評価のためには、継続的なディスカッションだけでなく、文書によるツールを使用したいと思うでしょう。

従業員の研修後3〜6か月間に、研修生と上司にさらに数回会うことをお勧めします。

4つのトレーニング転送のヒント

従業員研修セッションの後、各研修生、その上司、そしておそらくその同僚と面談します。

会議の目的は、研修参加者が職業に研修を適用する際に経験する困難を評価することです。上司がトレーニングに参加しなかった場合は特に、上司が従業員のトレーニングから予想できる結果を理解するのを手助けします。

また、参加者がトレーニングの適用を可能にする作業環境の変化について話し合うのを手助けしたいと思います。あなたはトレーニングの前に上司にも会ったので、これは進行中の議論の一部です。

特に上司、または同僚に、他の人が職場でトレーニングを適用するのを支援するための最も強力な方法の1つは、トレーニングまたはスキルを使用してロールモデルとして行動することです。

同僚は、要求があれば、従業員研修の適用について提案をすることができます。監督者は、従業員研修の適用を支援することが期待されています。これは、上司がトレーニングの内容に熟練しているか、または従業員のトレーニングに参加したことを前提としています。トレーニングアプリケーションへのもう1つの強力なアプローチには、上司を含むワークグループ全体が含まれ、従業員のトレーニングコンテンツを一緒に学習して練習することが含まれます。

中規模の製造会社では、マネージャ、スーパーバイザ、および品質の専門家のグループが、週に数時間、同じカスタマイズされた従業員トレーニングセッションに参加しました。各従業員研修セッションの中心的な構成要素は、前週に学んだ概念の適用に関する促進された議論でした。

従業員研修中に開発した目標と行動計画の進捗状況について、研修生とその上司にフォローアップします。

効果的な従業員トレーニングセッションで、グループはどのようにトレーニングを仕事に適用するかを話し合います。また、従業員のトレーニングを適用しようとしたときに発生する可能性がある典型的な障害を克服する方法についても話します。説得力のある証拠は、訓練の移管のための合法的かつ効果的な方法としてこれらを支持しています。現在、MotorolaのプリンシパルパフォーマンステクノロジストであるMarguerite Foxonは、オーストラリア教育技術ジャーナル:

「トレーニングコースに取り入れることができる文献に概説されたいくつかの転送戦略があり、研究はいくつかの有望な結果を生み出しました。

「特に、学習者がトレーニングコースの一環として目標設定と自己管理の指導を受けている場合、彼らは著しく高いレベルの転校を示している（例えば、Gist、Bavetta、&Stevens、1990a; 1990b）。

「このような戦略は、組織のシステム要因の影響を認識し、同時に潜在的なアプリケーションに集中し、トレーニングを使用するための「計画を立てる」ことを支援するので、移転の可能性を高めます。

「指導の設計者とそれを提供する設計者の両方が、移転問題に取り組む責任を負っています - 学習者がスキルを彼らの仕事にどのように統合するかを通して考え、移転を促進または阻害するものに関して計画する手助けをすること。個々の学習者に任せるのに十分なほど長い - それが今までであったならば。」

上司と研修に参加した個人との間のパートナーシップを促進するのに役立ちます。

研修生が申請計画と進捗状況を上司と共有できるように、定期的に会う必要があります。このパートナーシップはまた、賞賛、前向きな強化、そして従業員の訓練を学び適用することに対する報酬から成ります。

このパートナーシップは、新しい学習を適用しようとして失敗した試みが失敗ではなく学習機会と見なされることを保証します。新しい行動やアプローチを実践しようとしたことに対して個人を「罰する」ことは絶対にしないでください。組織が従来の方法でパフォーマンスレビューに取り組む場合、システムまたは機器は新しいスキルを実践するために彼または彼女を評価することはできません。