調査は変更管理の第2ステップです

あなたまたはあなたの従業員のサブセットは、変更、開始を管理する最初のステップで推奨されているアクションを完了し、望ましい変更の一般的な方向性とそれらを実現するための最初のステップを決定しました。

変更、調査を管理するための2番目のステップでは、従業員は希望する変更、変更の影響、および組織内の変更を管理するために必要なステップを調べます。

調査段階では、変更担当者（または変更作業を主導している従業員のグループ）が、問題に関する情報と潜在的な改善点または解決策を収集します。変更が実施された後、彼らは将来に対する彼らのビジョンを明確にします。調査段階を完了した後、変更の参加者は以下の答えを知っているはずです。

• 希望するパフォーマンスに対するパフォーマンスのギャップまたは問題の程度と影響。
• 変更オプションの結果として、組織が望ましいパフォーマンスを達成する可能性が高いかどうか。
• 現在のシステムや新しいテクノロジ、プロセス、システムへの変更など、ギャップを埋めるための代替案に関する情報。
• 特定された解決策が問題を解決するのか、それともシステムを改善するのか。
• 特定された変更の計画と実施を支援するために外部の情報源が必要な場合。

調査段階では、提案された変更を主導しサポートしている従業員がこれらの活動に取り組む必要があります。

• 会議、見本市、セミナー、およびクラスに参加して、具体的な選択肢や選択肢を詳しく調べます。
• 計画された解決策または改善策の全部または一部をすでに実施しているユーザーグループに参加するか、他の組織にアクセスします。
• ベンダに彼らの潜在的な解決策と製品を深く議論するように促しなさい。
• 特定のテクノロジやシステムソリューションについて読み続けてください。
• 組織内の潜在的な変更の影響を評価します。
• 評価チームを選択して、変更、改善、または解決策に関する特定の要件または基準を特定します。

調査段階での追加手順

変更を実行することを望んでいる従業員の側にいくつかの追加の行動は変更を管理する調査段階で起こるべきです。従業員は組織の変化に対する準備を評価する必要があります。また、変更を推進するのに役立つ力と、チームが変更を行うのを妨げる力を特定し、検討する必要があります。

組織変更の準備

調査段階では、変更をサポートして主導する変更担当者または従業員は、組織の変更準備ができているかどうかを判断する必要があります。組織の変革の準備は、会話、行動の観察、文化の歩みの進行、そして現在のシステムや物事のやり方に従業員がいらっしゃる度合いを評価することによって、非公式に決定されます。

何人かの研究者がこの特性を定義しているので、あなたの組織の変化に対する適応性、すなわち回復力をさらに評価するための機器も購入可能です。

力場解析を利用する

Kurt Lewinは、組織行動は組織に作用する精巧な一連の力の結果であると示唆した。これらの力のいくつかは内的です。他は外部です。いくつかの力は望ましい変化を推進し、いくつかの力はその変化に対抗して行動する。

組織の変化が起こるためには、推進力と拘束力の間に不均衡がなければなりません。これはと呼ばれます 凍結しない 組織。それは3つの方法で起こります：

• 原動力を増やします。
• 拘束力を減らします。
• 拘束力を減らし、推進力を増やしてください。

多くの場合、この最初の変化段階が最も困難です。古くて快適なやり方を学ぶのは難しいです。ただし、解凍後は変更が可能になります。

原動力を分析し、拘束力を最小限に抑えようとすると、組織のあらゆるレベルで多くの会話が必要になります。多くの場合、上級指導者が変更を実行しようとすると、彼らの最大の抑制力が彼らの中間管理チームのメンバーであることがわかります。

したがって、変更管理の調査段階では、組織のすべてのレベルが、変更をサポートし、必要な変更を進めるためにその中に何が含まれているのかを確認するのに役立つよう、多大な努力を払う必要があります。このようにして、変更を加えるあらゆる努力を損なう可能性がある抵抗を最小限に抑えます。

変更管理の段階を参照してください。

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