あなたは仕事でアジャイルな未来の準備ができていますか？

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アジャイル、機敏、回復力のある言葉とは、将来あなたが雇い、留め、発展したい人々を表します。彼らは、激しく競争し、急速に変化する市場、顧客、製品、デリバリーシステム、そしてサービスの時代に成長するであろう組織文化を説明しています。

あなたがあなたの組織の競争力と成功へのあなたのキャリアとあなたの貢献を重視するならば、彼らはあなたを説明します。

アジャイル組織または変更対応組織は、変化する状況に迅速に適応できます。何でも準備ができています。変化する顧客の要求に即座に対応できます。アジャイル組織は迅速に革新し、製品とサービスを顧客のニーズに合わせて即座に調整します。

これまでにない方法でサプライヤや顧客と情報を共有します。アジャイル組織は、知識、スキルを共有するために従業員、請負業者、顧客、そして供給業者を統合します。

アジャイルの例

医療センターでは、これは彼らが欲しいすべての患者のために同じ日の予定を予定することを意味するかもしれません。製造会社では、顧客が受け取ったときの製品の使用方法に合わせて、1つの基本製品が10種類の方法で出荷されます。

人事部では、一時的な支援会社の担当者があなたのサイトで従業員のスクリーニング、面接、および採用を行うことがあります。従業員は、給付情報を管理している会社が提供するWebサイトに給付情報と変更内容を直接入力できます。

製造会社では、原材料を納入する作業プロセスを改善するために、供給業者にかんばん（継続的改善）イベントに参加することがあります。

保険会社では、あなたの商品を販売するすべての独立系ブローカーが、ネットワークデータベース内のすべての情報にアクセスしてアクセスする可能性があります。銀行では、すべての第一線の従業員が、入金の受け入れ、融資申し込みの検討、および預金証書への投資など、すべての顧客サービス機能を実行するように相互訓練されています。

人的資源および敏捷性

この世界について考えてください。あなたの組織はすでにこの道を進んでいますか？それとも、この方向にそれを微調整するのを助ける必要がありますか？この環境で最もうまく働く人々について考えてください。

人事担当者として、あなたの組織がどのようにして回復力のある、敏捷な、機敏な、順応性のある適応型の人々を引き付け、維持することができるのでしょうか。

変化を管理することを超えて、この記事はあなたが現在の従業員がこの能力を発展させるのをどのように助けることができるかを探り始めます。今後必要な労働力に貢献できるようにするための作業環境、組織、および気候について見ていきます。

コーネル大学のジョンソン大学院経営学研究科の動的組織におけるリーダーシップのためのセンター長、リチャード・A・シェーファーは、「HR Magazine」（第44巻、第11号）で伝統的な人事組織と構造に挑戦しました。

「敏捷性へのこの動きは、人事部門に新たな役割を生み出すでしょう」と彼は書いた。「多くの組織では、既存の人事システムがアジャイルな労働力を生み出すための大きな障害となっています。ほとんどの場合、HRシステムは、柔軟性と適応行動を促進するのではなく、変動を減らし行動を標準化するように設計されています。」

彼は、人事組織がより小さくなると予測しています。

「採用基準とプロセスは機敏な属性を反映するように変更されます。仕事の説明は削除され、全社的な結果に対して比較的多く支払うように報酬システムが再設計されます。

専門家として、あなたの仕事はあなたが雇う人々の能力を構築することによってその能力を絶えず構築する組織を作ることです。

アジャイル組織での管理

人々を情報、顧客、および知識のある決断を下す能力から切り離す多層の管理は、アジャイルな将来には機能しません。また、1つの仕事をしたいという人、限られた決断を下したい人、危険を冒さない人、そしてそれぞれの課題を上司に渡すこともありません。

望ましい環境の管理者として、あなたが知っている個人、状況への近さ、そして必要性によってなされる決定をする度に、あなたは成長する機会からその人を奪います。あなたは従業員のエンパワーメントを破壊します。

この環境での方向性と焦点は、職場全体で、毎日、絶え間なく、そして一貫して組織の戦略的ビジョンを推進し伝達するリーダーによって提供されます。人々はこのビジョンを内面化し、その達成を最大にするために彼らの仕事を行います。

さらに、顧客が支払う意思のある価格で、要件を満たす高品質の製品を期限内に提供することによって顧客のニーズを満たすことに依然として注力している場合、学習曲線に遅れを取っています。

ODR、Inc.のCEOであるDaryl R. Connerによると、 "National Productivity Review"（1998年秋）に掲載されている「軽快な組織の作り方」で、

「顧客サービスの決定的な瞬間は、確立されたニーズが表明されたときではなく、予想外の要件が一晩で実現したときになります。」

Connerは、機敏な組織の3つの重要な特徴を挙げています。これらの組織：

1.アジャイルな従業員のみを雇う。コナーは、チームの構成方法や割り当てよりも、チームのメンバーの方が重要であると考えています。

「機敏さのために組織に人員を配置する場合は、「リソースの80％を、目的の属性に関心がある人を採用し、次に能力をさらに向上させるために訓練し、指導することに向けられるべきです。」自分の本能や偏見に反して行動し、まったく新しい傾向を発展させようとしていると言う人々を支援するために、あなたのリソースの20パーセント以下を割り当てるべきではありません。

2.統制力と回復力の相互作用を理解する。変更が導入されると、通常は回復力のある人がより適切に処理されます。それは絶えず変化することに慣れていて、発表や要求に驚いていない人たちによってよりよく統合されています。

3.あいまいさの処理に関するコアコンピテンシーを構築します。変化を最も効果的に扱う人々は、その変化は恐ろしく、おそらく不快である可能性があること、そしてそれは常に彼らとは異なる何かを必要とすることを認識しています。それにもかかわらず、彼らはその機会に立ち向かい、効果的に職務を遂行します。

敏捷性とマネージャーの人事機能への貢献に対するHRの貢献

機敏で機敏な、回復力のある人々の採用と育成への人事部門の貢献は非常に重要です。敏捷性に貢献するほとんどの組織システムを設計または管理します。

多様性、回復力、敏捷性の高い人々を特定する選択、テスト、採用基準を作成します。
組織のビジョンと敏捷性への期待を強調するオリエンテーションを提供します。
ビジョンを伝え、バリアを取り除き、階層的統制を強調し、権限を高め、人々を顧客やサプライヤーと直接接触させるような職場環境を設計するように指導者を支援し、指導します。
組織のニーズに合わせて定期的に変更される柔軟な職務明細書を作成します。従業員が中核となる職務と目標の監視を担当するように、職務計画アプローチの使用を検討してください。

問題を解決したり、新しい機会にアプローチしたりする、機能を超えたチーム、さらには仮想チームで作業する機会を人々に提供します。
個々の能力を伸ばす多様なアイデア、トレーニング、および教育が一般的な環境を作ります。
結果に対する責任を人々に持たせる。満たされ、満たされていない目標に影響があります。
意思決定を組織全体に、そして組織全体に、プッシュして、人々が行動を起こす前に決定を待たないようにします。
日々のフィードバックを継続的に提供するフィードバックシステムを設計します。そうすれば、人々は常に自分たちのしていることを知ることができます。コンピテンシーベースの、個別に計画され交渉された結果ベースのパフォーマンスフィードバックシステムを構築するために時間をかけて投資してください。従来のパフォーマンスレビューを削除します。

組織に幅広い影響を与える結果を生み出した人々に報いる。長寿や年功序列ではなく、結果と影響に報酬を与えます。報酬は、少なくとも四半期に一度。利益の共有を検討してください。
貢献と影響に関する基本的な宣伝。
インテリジェントなリスクテイキングと開かれた議論、そして多様なアイデアや視点をめぐる対立さえも奨励する。関係を維持するためにグループの考えを避ける。
彼らのためにそれらを処理するのではなく、自分の人々の問題を処理するようにコーチのマネージャ。あなたは彼らの能力、それゆえあなたの組織全体の能力を築きます。

この労働力と労働環境を構築する人事部長のための報酬は計り知れません。あなたは直接組織の収益に影響を与え、全体的な戦略的ビジョンに影響を与えることを期待できます。あなたはライン機能を管理する人々と同等の価値があります。

HRの世界は変わりつつあります。最近、ミシガン州デトロイトの論文にある人事部長の職務記述書に、自分たちの仕事を行政および政策立案と見なしている人事の伝統主義者は当てはまる必要はないと述べられている。

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