プロジェクト計画に含めるべき手順

01プロジェクト目標

プロジェクト目標はプロジェクト憲章で定義されていますが、それらもプロジェクト計画に含めるべきです。これを行うにはいくつかの方法があります。プロジェクト計画は、プロジェクトの目的をさらに説明することも、憲章を付録として含めることもできます。プロジェクトマネージャが目標をプロジェクト計画に組み込むことをどのように選択したとしても、重要なのは、プロジェクト憲章（プロジ​​ェクトの最初の重要文書）とプロジェクトの2番目の重要文書、そのプロジェクト計画の間の明確なリンクを維持することです。

02プロジェクト範囲

プロジェクト目標と同様に、範囲は憲章で定義されています。ただし、プロジェクトマネージャはプロジェクト計画の範囲をさらに洗練する必要があります。たとえば、手動プロセスを自動化するプロジェクトでは、そのプロセスの開始位置と終了位置を定義することによって範囲を定義する必要があります。

範囲を定義することで、プロジェクトマネージャはプロジェクトの目標や最終製品が最後にどのように見えるかを示し始めることができます。範囲が定義されていないと、プロジェクト全体に広がり、コスト超過や期限の見逃しにつながる可能性があります。

たとえば、会社の製品ラインのパンフレットを作成するためにマーケティングチームを率いている場合、それは何ページになりますか。完成品の外観の例は何ですか？一部のチームメンバーにとっては、パンフレットは2ページを意味し、他のメンバーにとっては10ページを意味する場合があります。範囲を定義すると、開始時にチーム全体を同じページに配置できます。

03マイルストーンと主な成果物

プロジェクトの主な成果はマイルストーンと呼ばれます。主要な作業成果物は主要成果物と呼ばれます。それらはプロジェクトの作業の大きな要素を表します。プロジェクト計画はこれらの項目を識別し、それらを定義し、そしてそれらの完了の期限を設定するべきです。

組織が新しいソフトウェアを開発するためのプロジェクトを実施する場合、主要な成果物は、ビジネス要件の最終リストとそれらの実装方法になります。それに続いて、プロジェクトは、設計完了、システムテスト、ユーザー受け入れテスト、およびソフトウェアのロールアウト日に関するマイルストーンを得ることができます。これらのマイルストーンには作業成果物が関連付けられていますが、それらは製品自体よりもプロセスに関するものです。

マイルストーンおよび主要な納品期限は正確な日付である必要はありませんが、正確であればあるほどよいです。正確な日付は、プロジェクトマネージャが作業構造をより正確に分類するのに役立ちます。

計画のこの段階では、大規模または高レベルの成果物を受け取り、それらを小さな成果物に分解できるように、マイルストーンを作成します。これについては、次のステップで概説します。

04作業内訳の構造

作業内訳構造（WBS）は、プロジェクト内のマイルストーンと主要成果物をより小さな塊に分解して、1人の人物にそれぞれの塊に対する責任を割り当てることができます。作業分解構造を作成する際に、プロジェクトマネージャは、プロジェクトチームメンバーの長所と短所、タスク間の相互依存関係、利用可能なリソース、プロジェクト全体の期限など、さまざまな要因を考慮します。

プロジェクトマネージャは、プロジェクトの成功に対して最終的な責任を負いますが、一人で作業することはできません。 WBSは、プロジェクトスポンサー、プロジェクトチームメンバー、および責任を持つ関係者に通知するため、プロジェクトマネージャがプロジェクトの説明責任を保証するために使用するツールです。プロジェクトマネージャがタスクについて心配している場合、彼女はその心配に関して誰と会うべきかを正確に知っています。

05予算

プロジェクトの予算には、プロジェクトを完了するために割り当てられた金額が表示されます。プロジェクトマネージャはこれらのリソースを適切に分散させる責任があります。仕入先のあるプロジェクトの場合、プロジェクトマネージャは、品質に特に注意を払いながら、契約条件に従って成果物が完成することを確認します。いくつかのプロジェクト予算は人事計画にリンクしています。

タスクを完了するために必要な時間と人件費を調べることによって、各マイルストーンと成果物のコストを確定することが重要です。プロジェクトのコストは、プロジェクトの所要時間に関係します。これはプロジェクトの範囲に戻ります。範囲、マイルストーン、タスク、および予算を調整し、現実的にする必要があります。

06人事計画

人事計画には、プロジェクトの配置方法が示されています。それは時々人員配置計画として知られています。この計画では、誰がプロジェクトチームに参加するのか、そして各人がどの程度の時間をかけてコミットすると予想されるのかを定義します。この計画を立てる際に、プロジェクトマネージャは、各チームメンバーがプロジェクトにどのくらいの時間を費やすことができるかについて、チームメンバーとその上司と交渉します。プロジェクトの相談に追加のスタッフが必要だが、それがプロジェクトチームの一員である場合は、それもスタッフ配置計画に文書化されています。やはり、適切な監督者に相談する。

07リスク管理計画

プロジェクトでは多くのことがうまくいかないことがあります。考えられるあらゆる災害や軽微な問題は予測できませんが、多くのことが予測できます。リスク管理計画では、プロジェクトマネージャはプロジェクトに対するリスク、それらのリスクが発生する可能性、およびそれらのリスクを軽減するための戦略を特定します。プロジェクトマネージャは、プロジェクトスポンサー、プロジェクトチーム、利害関係者、および社内の専門家からの意見を求めます。

発生する可能性が高い、またはそれに関連して高コストになる可能性があるリスクに対しては、緩和策を講じます。発生する可能性が低いリスクと低コストのリスクが計画に記載されています。しかし、彼らは緩和戦略を持っていないかもしれません。

08コミュニケーションプラン

コミュニケーション計画は、プロジェクトがさまざまな対象者にどのように伝達されるかを概説したものです。作業分解の構造と同様に、コミュニケーション計画では、各コンポーネントを完成させる責任をプロジェクトチームメンバーに割り当てます。

このステップでは、チーム内で問題がどのように伝達され解決されるのか、そしてチームと利害関係者または上司との間でどの程度の頻度でコミュニケーションが行われるのかを概説することが重要です。

各メッセージには対象読者がいます。コミュニケーション計画は、プロジェクトマネージャが適切な情報を適切なタイミングで適切な人に確実に届けるのに役立ちます。

09ステークホルダー管理計画

利害関係者管理計画は、利害関係者がプロジェクトでどのように使用されるかを特定します。時には利害関係者は情報を受け取るだけでよいです。それはコミュニケーション計画で大事にされることができます。利害関係者からより多くのものが必要とされる場合、利害関係者管理計画はそれがどのように得られるかを概説しています。

10変更管理計画

変更管理計画は、プロジェクトに変更を加えるためのフレームワークをレイアウトします。プロジェクトマネージャはプロジェクトへの変更を避けたい傾向がありますが、避けられないこともあります。変更管理計画は、変更を加えるためのプロトコルとプロセスを提供します。説明責任と透明性のためには、プロジェクトスポンサー、プロジェクトマネージャ、およびプロジェクトチームメンバーが変更管理計画に従うことが重要です。