Manager Exchangeプログラムを起動する方法

広くて深い一連のリーダーシップ能力を育成するための最善の方法の1つは、さまざまなやりがいのある多様な仕事に取り組むことです。最も成功しているリーダー、特にゼネラルマネージャーは、さまざまな機能、地域、製品ラインで仕事をすることでスキルを磨く傾向があります。

たとえ会社が潜在的な優秀なリーダーを開発の任務に振り向ける可能性を持っていたとしても、必ずしもそうするわけではありません。何故なの？何らかの介入やトップダウンのプロセスがなければ、自然に起こることはありません。特に新しい分野への転職は、マネージャーと採用マネージャーの両方にとって本質的に危険です。両者は、これらの動きが長期的にはより良いものであると理解しているかもしれませんが、より短期的な優先事項が常に優先されます。

会社または人事リーダーがこのジレンマを克服することができる1つの方法は「マネージャー交換プログラム」、または「MEP」を実行することです。その仕組みは次のとおりです。

1.ポジションを特定します。

タレントマネージャ、または人事リーダーは、上級管理職と協力して、MEP候補者で埋められる可能性のあるポジションを特定します。これらは、設計によって開発された役職であるべきです - 中小企業、中小企業、最高経営責任者補佐官など。この役職は近い将来開放されるかもしれません、あるいは新しく創設された役割。上級管理職、または事業単位ごとに1つのポジションの目標を設定することができます。上級管理職の中には、プレーしたくない場合に備えて、CEOの後援があると便利です。

候補者を特定する。

この部分はとてもトリッキーです。 MEPの候補者は最高の能力を持つべきであり、シニアの指導的立場のために手入れされている真に高い可能性を秘めています。彼らは、この種の発達上の課題に対して準備ができていて喜んでいるところにいるべきです。プログラムを殺すための最速の方法は、一部の上級管理職が排除したいプログラムに誰かを入れることです。

理想的な候補者は、自国以外で働いたことがない有望なリーダー、製造経験を必要とするキャリアエンジニア、またはスタッフ経験を必要とするラインマネージャです。

簡単な経歴と彼らの開発ニーズの要約と共に、名前のリストを集めてください。

候補者とポジションを一致させる。

これは、後継者育成計画および開発プロセスに関連付けられた年次プロセスでも、定期的な月例または四半期ごとの会議でもかまいません。タレントマネージャまたは人事リーダーは、責任ある上級管理職をすべてテーブルに集め、だれがどの職に就くべきかについての議論を促進する責任があります。時々、最高経営責任者は意思決定を強制するか、抵抗力のある上級管理職を無効にするために関与する必要があるかもしれません。やがて、プログラムが勢いを増し、成功のストーリーが浮かび上がってくると、プログラムはそれ自体で一生を取ります。

彼らはそれがキャリアビルダーであることを認識しているので彼らは彼らがリストにあることを求め始めます。上級経営者は、「不自然な」候補者でポジションをより快適に埋めることができます。これは、最初は急成長した学習曲線であっても、優秀なリーダーが自分のビジネスにもたらすことができることを理解しているためです。

プロセスをできるだけ単純にしてください。ポジションリストと候補者リストという2つの機密文書しかないはずです。それ以上のものは、あなたがあまりにも多くの官僚主義を追加し、それを複雑にし過ぎていることを意味します。焦点は、多くのフォームに記入してチェックボックスをオフにするのではなく、ディスカッションと真の開発の動きに集中する必要があります。