アップまたはアウトポリシーとは何ですか？

いくつかのコンサルティング会社は昇進およびスタッフの保持の両方を支配する「アップまたはアウト」ポリシーに従って彼らのスタッフを管理します。そのような方針の下で、スタッフのメンバーは有限の年数の間に所定のペースでパートナーシップに向かって様々な管理層を通って進歩することが期待されています。コンサルティング会社のスタッフ間の典型的な階層は、最高から最低までのようになります。

• シニアパートナー
• ジュニアパートナー
• 部長
• 上級顧問
• コンサルタント

階層を上がるにつれて、他のスタッフに対する監督責任を引き受けます。会社または事務所が一連のチームで編成されている場合、これは継続的に発生する可能性があります。会社や事務所が代わりに才能の共通のプールとして組織されている場合、そのような監督上の責任は、顧客エンゲージメントベースで顧客エンゲージメントになります。さらに、階層が進歩するにつれて、会社のサービスを新規の見込み顧客に売り込むこと、または既存の顧客に新規契約を販売することがますます期待されている。

ビジネスを売ることでのこれまでの成功は、マネージャーからパートナーへと前進することであれば特に重要です。

スタッフの一員がパートナーとして指名されることはこれまでにないと思われると、彼または彼女は解雇されます。この決定は、年間の業績評価期間だけではなく、年度中の任意の時点で行われる可能性があります。これらの人事決定は通常、特定の事務所のパートナーの投票によって行われます。マネージャーレベル以下のスタッフの評価、そして必然的な評価は、それらの従業員を継続的にあるいは特定の業務で監督した人々からのインプットに大きく依存しています。

アップまたはアウトポリシーの理論的根拠

「アップまたはアウト」ポリシーの採用の背後にあるいくつかの理論的根拠があります。 1つは、パートナーになる可能性のある人々だけを維持することは、最高の知性とスキルを持つ人々を維持することと同じです。つまり、潜在能力の低い人々が維持された場合よりも強力で生産性の高い労働力です。そうでなければ価値があるかもしれません。

もう1つの論理的根拠は、潜在的なパートナーシップのニンジンを常に追いかけている場合、スタッフのメンバーがより懸命に働くということです。これとは対照的に、コンサルティング業務の現在のレベルに満足している従業員は、この先へ進む動機を欠いているため、理論的にはそれほど激しく働かない傾向があるかもしれません。したがって、「アップまたはアウト」ポリシーは、すべての従業員を常につま先につけて全力を尽くして維持するための1つの手段です。

パートナーシップを獲得しても、通常、学界での在職期間と同じ生涯の雇用保護が付与されるわけではありません。通常、パートナーが同業他社の上司や上司によって評価されるメカニズムがあります。後者は、問題のコンサルティング業務が公会計会社のような大規模な複数オフィスの会社の一部である場合です。

「アップまたはアウト」方針を採用するための暗黙の動機は、従業員の報酬費用を抑えるために、従業員の離職を誘導するという意識的な欲求です。年次昇給は頻繁に寛大であるため、一定の人員削減を維持することは、高コストの従業員を解雇し、より低コストの新しい初心者に置き換えるための手段となり得ます。特に下位レベルの階層では、熱心で有能な若いMBA​​の供給により、組織の効率をほとんどまたはまったく損なうことなく、実質的に無限の新しい血液の注入が保証されます。

ポジティブ

昇進が非常に遅くなる可能性があり、年齢や年功序列が昇進の適格性に大きく影響するため（通常は公然と議論されることはありませんが）、野心的な個人が魅力的な原則であることがわかります。さらに、多くの雇用主が将来の昇進の見込みについて誤った指示を与えることによってスタッフを確保する傾向があることよりも、誠実で直接的に思えるかもしれません。

ネガ

「アップまたはアウト」の下での離職率の高い職場環境は、非常にストレスの多い作業になる可能性があります。それはしばしば社会的統制のかなり残忍な手段となり得、進行中の命題として80または100時間またはそれ以上の労働週で時々、フルスピードで絶えず働いていないなら従業員が仕事を続けることを絶えず恐れ続ける。コンサルティングにおけるスタッフの利用率についての私たちの議論を参照してください。多数の請求可能な時間を生成するというプレッシャーは極端です。