戦略計画の実施作業を行う方法

以前の人気記事では、組織のミッションステートメント、ビジョンステートメント、価値観、および目標を作成するための戦略的計画のフレームワーク、サンプル、および例が紹介されました。戦略計画の枠組みを作成したので、戦略計画の実施についてもっと知りたいですか。

戦略的計画の実装は、組織内で何らかの変更を加える方法の中核です。なぜあなたの組織が戦略的計画プロセスと実施に着手したいのかという答えに答えることから始めましょう。

従業員が使命と目標を理解している組織の1つになりたいですか？彼らは他の企業よりも29％高いリターンを享受しています。戦略的計画の実行を開始するのは、正当な理由のようです。あなたはどう？

戦略的計画実施の成功への鍵

これらはあなたのビジネスのための効果的な戦略的計画の実施への鍵です。

• 全面的かつ積極的なエグゼクティブサポート
• 効果的なコミュニケーション
• 雇用者巻き込み
• 徹底した組織計画と競争分析
• 戦略的計画に対する広く認識された必要性

高レベルの信頼を持ち、すでに従業員志向の組織環境で戦略的計画を実施している場合は、戦略的計画の実施を大きなプラスから始めます。追加のプラスは、すでに戦略的に考えている組織です。

残念なことに、組織が伝統的な反動的なものから戦略的なものに移行するにつれて、戦略的計画の実施が最も頻繁に発生します。したがって、多くの場合、戦略的に考えることを学ぶことは、戦略的計画の実装学習曲線の一部です。

成功する戦略計画のための全面的かつ積極的なエグゼクティブサポート

戦略的計画の立案が部門内で行われているか組織全体で行われているかにかかわらず、戦略的計画の実装を成功させるには、経営幹部および上級管理者からの大きなコミットメントが必要です。

経営幹部は、戦略的計画の実施プロセスの結果を導き、支援し、フォローアップし、そして生きなければなりません。または、戦略的計画の実施プロセスが失敗します。それはそれと同じくらい簡単です。

組織の上級管理職の全面的なコミットメントがないと、戦略的計画を立てることすらできません。参加者はだまされて惑わされます。キャビネットやコンピュータに実装されていない、ビジョンの声明と使命の声明は、今年の目標とともに提出されたものであり、これは深刻なネガティブと従業員の士気不足の原因となっています。

戦略計画実施プロセスの作成

上級リーダーは、戦略的計画立案の実施プロセスを成功させるために次のことを行うことができます。

• 戦略的計画の実施プロセスについて明確なビジョンを確立します。組織が最終的にどこに至るのか、および予想される結果の絵を描きます。その絵が現実のものであり、人々が「望んでいる」ものではないことを確認してください。主要な従業員が組織が変化している「理由」を確実に知っているようにしてください。
• 戦略的計画の実施プロセスを「所有」し、特定の他の上級管理職や組織内の他の適切な人を関与させるエグゼクティブチャンピオンまたはリーダーを任命する。

戦略的計画の実施における経営幹部の支援は、その成功に不可欠です。経営幹部は、戦略的計画の実施プロセスの結果を導き、支援し、フォローアップし、そして生きなければなりません。これらは、経営幹部が戦略的計画の実施プロセスを支援するための追加の方法です。

• 計画の立案に注意してください。どうなっているのか尋ねなさい。進捗状況と変更管理の障壁に焦点を当てます。考えられる最悪のシナリオの1つは、リーダーに戦略的計画の実装を無視させることです。
• 関与する参加者として、計画または戦略的計画プロセスの一部にスポンサーとして参加し、他の組織メンバーとの積極的な関与と交流を高めます。
• 個人的または管理上の行動または行動が、組織内でとらえるビジョンステートメント、ミッションステートメント、価値観、および目標の変更を必要とする場合、新しい行動および行動を「モデル化」します。 （上級管理職は話をしなければなりません。）

• より戦略的な思考と行動をとる組織への移行を支援する構造を確立する。運営委員会、リーダーシップグループ、コアプランニングチーム、またはガイディング連合の形をとることがあります。
• 測定システム、報酬、および認識システムを変更して、戦略的計画プロセスを通じて確立された新しい期待の達成を測定および報酬します。
• パフォーマンス管理システム内でパフォーマンス開発計画プロセスを開発し、戦略的計画目標の明確化と達成をサポートする構造を伝達、強化、および提供します。

• すべての人が戦略的計画内のすべての問題について自分の声を聞くことはできませんが、組織の他のメンバーからのフィードバックを求めて行動する必要があります。戦略的計画プロセスに不可欠なのは、プロセスと計画についてスタッフメンバーと話し合うための各役員のコミットメントでなければなりません。多くの場合、経験豊富なエグゼクティブは情報を密接に保持し、他の従業員の従業員が排除されたと感じて行動することを犠牲にして組織内の機能不全の力を統合しています。 （そしてそれから、彼らは尋ねる：どうすれば私のスタッフにこれらの新しい期待に「参加させる」ことができるのか？）

• 変化に内在する人間的要素を認識してください。反応的思考から戦略的思考への変化は大きな飛躍です。人々はさまざまなニーズと変化に反応するさまざまな方法を持っています。対処する時間が必要であり、変化に適応する必要があります。
• トレーニングが戦略計画の一部である場合、他の組織のメンバーが参加するトレーニングに上級リーダーが参加しなければなりませんが、さらに重要なことに、彼らはセッション、読み物、対話、テープ、本または研究からの「学習」を示さなければなりません。
• 最後に、そして非常に重要なことに、誠実で信頼に値するものとします。

戦略的計画プロセス全体を通して、あなたが彼らから期待するのと同じ敬意を持って人々を扱います。そして、あなたは以前に予測された非戦略的な計画会社より29％大きい収益を享受するでしょう。あなたのビジョンステートメント、ミッションステートメント、価値観、戦略、目標、そして行動計画が開発され共有されれば、あなたは個人的にも職業的にも勝てるでしょう。