意図は変更管理の第3段階です

意図段階では、変更担当者と上級管理者は、組織内で必要な変更を進めるために利用可能な戦略と選択肢を比較検討します。彼らは変化をもたらす具体的な行動方針を決定します。彼らは組織のビジョンを策定します。

意図段階は、組織を動かして必要な変更を加えるためのアプローチの選択で終了します。変更管理戦略と戦術の選択肢も考慮されます。このアプローチを達成するための戦略も決定されています。

ここまでで、組織が直面している問題について慎重に検討しました。あなたは変更を加える必要性を認識しました。そして、あなたは変更のためにあなたが持っているオプションと変更を加えることを考えました。

これまでに推奨された行動方針に従っているのであれば、行動方針と必要な変更を追求するために組織内の従業員の即応性と意欲も評価しています。

ステージ3：意図

意図段階では、チェンジエージェント、シニアリーダー、およびマネージャは、成功を確実にするために以下のすべてを実行する必要があります。

• 提案された解決策と改善が組織に与える影響を評価します。
• 外部のコンサルタントを使用している場合は、組織の目標とニーズが明確に理解され、書面による契約で合意されていることを確認してください。
• 適切な人々が組織全体から関与していること、そして彼らの意見が考慮され、賢明な場合には実行されていることを確認する。
• あなたがバイインとフロントエンドでのサポートを開発しているように、できるだけ多くの人々を適切かつ可能な限り巻き込みます。これは、変更が適用された後で従業員を蹴ったり叫んだりするのをドラッグするよりもはるかに優れています。蹴りや叫びはきれいではなく、変更が成功する可能性を損なう可能性があります。そして、従業員の抵抗は、従業員が変更の有効性を積極的に妨害しているところまで到達する可能性があるため、すべてを損なう可能性があります。

• 変化に対する従業員の抵抗をさらに減らすために、開始と実施のための追加の戦略と方法を検討してください。
• 発生する可能性があり、それを達成するための選択されたソリューションおよび戦略から生じる可能性のある矛盾の程度を評価するために、重要な人々および作業単位の目標および方向を調べます。
• 次の3段階の変化を支援するために、組織の開発とトレーニングの選択肢を探ります。
• 選択プロセス、検討された代替案、代替ソリューションが拒否された理由、および選択されたアプローチを決定するための論理的根拠について従業員に知らせます。変更を実行する前に従業員とコミュニケーションを深めるほど、従業員はより積極的に関与し、コミットします。あなたは彼らに何かをすることの外観と間違いを避ける必要があります - 代わりに、彼らと一緒に変更を加えてください。

• 評価プロセスに費やした余分な時間と労力に対して、従業員が報酬を受け取り、報酬を与えられ、認識されるようにします。変更プロセスのすべての段階でこれに注意を払う必要があります。
• 管理チームの上級メンバーが参加しており、変更の必要性をサポートしていることを確認してください。実際、これはあなたがあなたの組織に何らかの変更を加えるときあなたの側で持つべき非常に重要なグループです。彼らがその変更を支持していない場合、彼らは必要な変更を進めるためのあなたの努力を損ない、妨害することさえあります。彼らがあなたのチェンジチームにいないのであれば、彼らはあまりにも多くの人々にあまりにも多くの影響を与えます。

• 組織内で変更を実行している多くの幹部が指摘してきたように、彼らの最大の過ちは、上級チームのメンバーが発動するまでの間、変更の努力を衰えさせることでした。彼らがすぐに乗って来なければ、そうではありません。あなたはこの事実を信用することができます。 Gall Scheeseleは、Pall Gelman Sciences Corporationで変更の取り組みを指揮していたときに、次のように述べていました。「私はシニアチームに約18か月かけて乗車しました。私の最大の過ちでした。 「

• 提案された解決策のどれがあなたが識別した問題に最もよく対処するかを決めます。
• 変化に対する広範な支援を生み出すための、未来の状態についての活気に満ちた、刺激的なビジョンを作成し、広く共有する。
• どこからいつ開始するかを決定します。パイロットを実行するために単一のワークユニットまたは部門から始めて成功するのか、それとも組織全体に参加して参加することをお勧めするのかを決定します。

変更管理の6つの段階を参照してください。

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