360度パフォーマンスフィードバックプロセスの目標

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組織は、360度のフィードバックに対するアプローチが異なります。一部の人にとっては、360度のフィードバックは、従業員が個人的および対人関係のスキルをさらに向上させるために使用することが期待される開発ツールです。最も責任ある雇用主は、従業員が職場の定められた目標を達成するのに貢献する能力をさらに向上させるのを手助けしたいと考えています。

これらの組織の多くで、従業員はデータを上司と共有しています。それから、従業員とマネージャーはチームとして協力して、従業員と組織に利益をもたらす専門能力開発計画を作成します。

他の組織では、パフォーマンス評価プロセスの1つの要素としてマルチ評価者またはピアからのフィードバックを使用しています。このような場合、同僚からの回答は、従業員が受ける評価に影響を与えます。このようなプロセスを持つ組織では、同僚は自分の評価が同僚の報酬に影響を与えることを知っているため、何を言うべきかについて心配します。

チーム指向の環境でのフィードバック処理

360度のフィードバックについて組織内の多くの管理者が共有している個人的な偏見は、組織はまずパフォーマンス管理システムを開発する必要があるということです。組織がこの全体的なパフォーマンス管理システムに慣れてきて完全に統合されたら、システム全体の一部として360度のフィードバックを最も効果的に導入できます。

今日のよりチーム指向の組織では、360度のフィードバックが組織内のすべての人にとって価値があります。伝統的にも歴史的にも、それは役員に、そして後に、管理者にフィードバックを与えるために使用されるツールでしたが、これは変わりました。 360人のフィードバックがより頻繁に使用されることは、すべての従業員が期待される、または同僚や他のマネージャからのフィードバックを受けることが推奨される組織では一般的になることがわかります。

プロセスが適切に管理され、構造が整っていれば、すべての従業員がフィードバックを受けることができます。構造化システムでは、同僚と上司が個人のパフォーマンスに関する具体的な質問に答えます。質問には、この分野での個人のスキルを1〜5のスコアでスコア付けするなどのランキングがあります。5が最高を表します。

あなたは通常、いくつかの自由回答式の質問も見つけるでしょう。これは参加者に質問が十分にカバーしないものは何でも表現する機会を与えます。万能で、構造を持たないシステムでは、処理するのが難しすぎる情報が多すぎることになりかねません。

多くの場合、従業員とフィードバックを共有している人であるマネージャは、長い間フィードバックを広げながら、膨大な時間を費やす必要があります。これにより、管理者は360度のフィードバックシステムを嫌います。これはすべての関係者にとって損失です。マネージャがフィードバックを共有しやすいシステムを作成したり、さらには従業員が口頭でフィードバックを交換するシステムを開発したりしないでください。

プロセスへの参加

ゼネラルモーターズでは1980年代半ばに工場操業で360度のフィードバックプロセスが行われました。振り返ってみると、それは管理開発のみを目的としていましたが、かなりオープンなプロセスでした。スタッフは、組織開発コンサルタントに、マネージャの管理スキルとスタイルに関する匿名のフィードバックを提供しました。

360度のフィードバックの結果はコンサルタントによってまとめられ、彼らの上司に渡されました。その後、マネージャーはスタッフと360度のフィードバックの結果を共有しました。その後、彼らはチームと面談し、部長の管理スタイルとオフィスのパフォーマンスの両方を向上させるための行動計画を立案しました。

このプロセスは、特にプロのファシリテーターが主導しているため、快適で効果的でした。