尊厳を持ってビジネスを縮小する

誤解しないでください。小型化は非常に困難です。それはビジネスの洞察力と人類の両方を含む経営陣のリソースのすべてに課税します。誰も小型化を楽しみにしていません。おそらくこれが、そうでなければ非常に多くの一流の幹部が非常に貧弱に縮小する理由です。適切に計画するには手遅れになるまで、彼らはレイオフを指すすべての兆候を無視します。その後、余剰スタッフの財政的な浪費を減らすために直ちに行動を起こさなければなりません。

誰が解雇されなければならないのか、どの程度の通知が与えられるのか、退職金の額、そして解雇された従業員が別の仕事を見つける手助けをするために会社はどこまで行かなければならないのかという極めて困難な決定には十分な注意が払われない。これらは、解雇された従業員の将来と同様に、組織の将来にも関係する重要な決定です。

それで何が起こりますか？これらの決定は法務部門に渡されます。法務部門の主な目的は、組織の士気と知的資本を保護することではなく、訴訟のリスクを軽減することです。その結果、ダウンサイジングは活発で思いやりのない効率で実行されることが多く、解雇された従業員は怒り、生き残った従業員は無力で意欲を失います。

無力は高い達成の敵です。それは、撤退、リスク回避的決定、士気低下、および過度の非難の職場環境を生み出します。これらのすべては、今絶望的に優れている必要がある組織に束縛を置いています。

小型化の落とし穴を避ける

効果的なダウンサイジング方法はたくさんあります。それに続くもののような小型の医療行為は一般的です。それらはまた非効率的で非常に危険です。

法的懸念によるレイオフの設計

ほとんどの企業の弁護士は、全部署で従業員を先着順に解雇することをお勧めします。たとえば、裁判所で最も明確に弁解できる縮小化の方法は、全部門の従業員の10％を年功序列で解雇することです。このようにして、従業員は差別的理由で解雇されたと主張することはできません。

さらに、弁護士は、離職した従業員または生存者に絶対に必要なもの以上のことを言わないように助言します。この注意は、その時点で守られない黙示的または明示的な約束を会社が守らないようにするためのものです。レイオフについて言われていることを厳密にスクリプト化することによって、会社は彼ら自身が重要な従業員を解放しなければならないと強調したマネージャーによる口頭のスリップからそれ自身を保護しています。

このアプローチは、法的な観点からは成功する可能性がありますが、組織の健康に対するより大きくより重要な懸念からは必ずしもそうではありません。第一に、異なる部署間で従業員を一定の割合で解雇することは不合理です。どのように会計が人的資源と同じ割合の少数の従業員に対処できるのか？

1つの部署を外部化し、もう1つの部署をそのままにしておくことができるでしょうか。各部署から何人の従業員を解雇するかの決定は、恣意的な統計ではなく、ビジネスニーズの分析に基づいて行う必要があります。

年功序列に基づいて従業員を厳格に解雇するという概念も非合理的です。一時解雇のための従業員の選択は、個々の従業員が雇用された日付ではなく、仕事の再分配に基づいて行われるべきです。 18ヵ月の従業員は、18年の年齢を持つ従業員よりもはるかに価値の高いスキルを持っていることがあります。

できるだけ通知をしない

恐怖と罪悪感から、多くの幹部は従業員に次のレイオフまたは縮小についてできるだけ少ない予告を与えることを選びます。管理職は、従業員の運命が前もってわかっていると、士気が低下して非生産的になる可能性があることを恐れています - 彼らはビジネスを妨害することさえあります。しかし、一時解雇の事前通知が従業員の破壊行為の発生率を高めるという証拠は文書化されていません。

しかし、小型化に関する事前通知がないことで、生き残った労働者の間で管理に対する不信感が劇的に高まります。信頼は相互尊重に基づいています。従業員が知識や情報なしに醸造していることを発見すると（そして最初の人が手を放されるとそうなるでしょう）、彼らは彼らの誠実さに露骨な失礼を感じ、信頼を破壊します。自分の生活計画に非常に役立つ可能性のある情報を従業員に提供しないことで、経営陣は非常に破壊的なものとなり修正に数年を要する可能性がある不信と無力のサイクルを開始します。

その後何も起こらなかったかのように振る舞う

多くの管理者は、レイオフの後、それについて言われた方が良いと信じています。運が良ければ、誰もが忘れて先へ進むでしょう。なぜ過去を生き続けるのか現実には、生き残った従業員は、経営陣がしているかどうかにかかわらず何が起こったのかについて話すでしょう。

会社がこれらの議論を抑制し、何も起こらなかったかのように行動しようとすると、議論はより破壊的になります。残りの従業員は、経営陣が行うかどうかにかかわらず、起こったことの結果として行動します。

何が起こったのかについて管理者と従業員が自由に自分の考えを話すことが許されれば、レイオフからの回復は非常に早まります。実際、存続している従業員のチームが集まって関係を築くことは、大きな機会になる可能性があります。

経営陣が実際に起こったことを認めることを拒むと、それは強調しても無情に見え、従業員の無力感を与えます。事態が終わった後でさえ経営者がそれについて話さないならば、それは他に何を隠していますか？

効果的な小型化

最適な効率で機能していない組織に直面し、レイオフが必要であると考えるとき、留意すべきいくつかの重要な原則があります。これらの原則を守っても、サイズ縮小の危険性が完全に排除されるわけではありませんが、計画されていないレイオフの一般的な落とし穴を避けるのに役立ちます。

問題が多すぎる人なのか、少なすぎる利益なのかを判断する

一時解雇の前に尋ねるべき最初の重要な質問は、次のとおりです。この一時解雇の必要性は、従業員が多すぎるか利益が少なすぎることによってもたらされるのでしょうか。それがあまりにも少ない利益であるならば、これはあなたの会社がレイオフの準備ができていないという最初の警告サインです。

コスト削減策としてレイオフを使用することは全く愚かです。従業員を投棄することによって貴重な才能と組織学習を捨てることは悪い状況を悪化させるだけです。あなたのビジネスが収入を欠いているとき、知的資本を全滅させ、それ故に将来の成長の可能性と同様に残りの資源の効率を減らすことは解決策ではありません。

答えがあまりにも多くの従業員であるならば、あなたは変化のためによく考え抜かれた戦略のプロセスを始めました。従業員が多すぎるかどうかを合法的に判断するには、従業員数ではなく組織の事業計画を見てください。どのような製品やサービスを提供しますか？これらの製品とサービスのうちどれが収益性が高いと思われますか？

新しい組織を運営するために必要な才能は何ですか？これらの質問は、レイオフ後の将来を計画するのに役立ちます。これらの問題は、小型化による避けられない悪影響から、価値と効率の積極的な成長への素早い転換を可能にします。

レイオフ後の会社の外観を決定する

会社の明確で明確なビジョンを持つことは、レイオフが実行される前に不可欠です。経営陣は、達成したいこと、新しい組織に重点を置く場所、必要なスタッフを把握しておく必要があります。

将来の明確なビジョンに従って指示されることなく、新しい組織は、当初レイオフの必要性を生み出したのと同じ問題のいくつかを繰り越す可能性があります。残念ながら、多くの管理者は、同じ問題を新たに再現するという古い組織の勢いを過小評価しています。

経営陣全体で明確に定義された、新しい会社の共通のビジョンがない限り、過去は未来を妨害し、組織の効率性をほとんど向上させずに繰り返しレイオフのサイクルを作り出す可能性があります。

常に人々の尊厳を尊重する

あまり実行されていないレイオフで採用されている方法は、従業員を子供のように扱います。情報は差し控えられ、ドールされます。従業員に対する管理者の管理は違反されています。人事担当者は、ある集まりから別の集会へと急いで回っています。

管理職が一時解雇された従業員をどのように扱うかは、残りの従業員を代償的に扱う方法です。レイオフで行うすべてのことは、すべての人が観察しながら現場で行われます。解雇された従業員がどのように扱われるかは、生き残った従業員がどのように扱われると仮定するかです。

これはどうしてですか。新しい組織の計画を立てることに成功すれば、組織を継続して成果を上げることができるからです。あなたはその並外れた才能を守らなければなりません。そして、その人は他の組織にとって最も市場性があります。

会社が解雇された従業員の扱いを不適切にしていることに気付いたら、彼らは自分の頭が転がるのではないかと心配して、より良い職場を探し始めます。

法を尊重する

法務部門がレイオフを設計することを許可しないことが重要ですが、それにもかかわらず、雇用法を尊重することが重要です。さまざまな国では、そのような法律には、市民権、年齢差別、障害、巧妙な調整、および再訓練に関連する資格が含まれます。これらの法律は重要であり、それらが意図しているもの、およびそれらが規定しているもの、または禁じられているものについて尊重されるべきです。

人員数や年功序列ではなく、ビジネスニーズに応じてレイオフを計画した場合は、法律を守ることに問題はないはずです。業務上のニーズ以外の要因に基づいてレイオフを行うと、ほとんどの場合法的問題に直面することになります。

良い例え

BB&T Financial CorporationとSouthern National Corporationの合併時に、雇用凍結の戦略的使用により余剰ポジションが排除されました。 Hewlett-Packardはいわゆる2週間のプログラムを導入しました。このプログラムでは、すべての従業員が2週間ごとに給料を支払わずに1日休みを取るように求められ、事業の収益が増加しました。

小型化の悪い例

Scott Paperは、1990年代半ばに10,500人の従業員をレイオフしました。その後の数年間で、Scottは新製品を発表することができず、最終的に競合他社のKimberly-Clarkによって買収されるまで、収益性が劇的に低下しました。

それを実現する

正常に小型化することは非常に困難です。次のアイデアは、そのような動きを検討している人のために考えを集中するのに役立ちます。

• すべての従業員を尊重して扱います。
• 情報を差し控えるのではなく、やり取りしすぎる。
• 適用法を調査し、法律の精神に従ってください。
• その後、起こったことを受け入れ、話し合うための心理的な余地を従業員に与えます。

結論

レイオフを計画する際に留意すべき2つの重要な要素があります。それは、従業員の尊厳の尊重と事業計画です。郵便室から会議室まで、誰もが小型化を楽しんでいません。しかし、人員削減の必要性が避けられない場合は、問題が解決され組織が優れたものとなるようにレイオフを達成することができます。

** Alan Downsは、経営心理学者およびコンサルタントであり、戦略的な人的資源計画を専門とし、経営幹部が最大限の可能性を発揮できるように支援します。彼はAMACOMのものを含むいくつかの本を書いています。 企業の執行 （1995）、非常に高い評価を受けています 経営の7つの奇跡 （Prentice Hall、1998） フィアレスエグゼクティブ （AMACOM 2000）

新聞、テレビ、ラジオ放送によるインタビューにはダウンズが広く求められています。彼はまた、以下を含む多数の全国紙や業界誌の管理トピックについても書いています。 マネジメントレビュー そして 全面的に.