パフォーマンス管理：Robert Bacalへのインタビュー

現在の業績評価プロセスの対象となるときに経験する投資収益率にうんざりしていませんか。業績評価と見直しへのアプローチを変えていますか？パフォーマンス管理と開発にアプローチするためのより良い方法があります。パフォーマンス管理プロセスは、従業員が成功するのに役立つ職場環境を構築するのに役立ちます。

パフォーマンス管理を新しい方法で処理することで、生産性、モチベーション、および士気を向上させることができます。 Robert Bacalとのこのインタビューでは、 パフォーマンス管理 （McGraw-Hill Professional）、私たちはあなたが何をするべきかを探るお手伝いをします。

スーザンヒースフィールド： Robert、業績管理についての本の中で、マネージャーが評価と前年度の見直しを行ってフォームを配布するという従来の年次評価の代わりに、何をお勧めしますか。

Robert Bacal： 私はあなたにこれに対するいくつかの答えを与えることができます。基本原則から始めましょう。パフォーマンス管理とは、全員が成功し改善することです。そのためには、上司と従業員がコミュニケーションの過程で協力して、成功への障壁（従業員によるものであろうと作業システムによるものであろうと）を特定し、それらの障壁を克服する計画を立てる必要があります。

したがって、ある意味では、それを行う方法は成功します。これを実現するための評価と年次レビューには詳細が欠けています ない限り マネージャーは優秀です。私の提案は、年間を通して業績管理とコミュニケーションに業績管理時間の90％を集中させることです。そして、特定の測定可能な目的に移動します。

完璧なシステムはありません。私たちがする必要があるのは、パフォーマンスを向上させる方法を見つけることです。そして時にはそれは、管理者と従業員が彼らの独特の状況で使用するための最良の方法を考え出す必要があることを意味します。

ヒースフィールド： レビューまたは評価セッション中のディスカッションの焦点は何ですか、それとも、パフォーマンス開発会議といいますか？

バカル： 私はこの質問が好きです ロット。最も重要な複合問題は、あなたの仕事をより困難にしていること、そしてあなたがより生産的になるために翌年に何をする必要があるかということです。

議論は前向きである必要があります、そして従業員の「不足」だけでなくワークフロー、仕事のコミュニケーションなどのようなものの不足に制限されるべきではありません。

ヒースフィールド： あなたは、マネージャが自分に報告する人々とこれらのセッションを開催することをどのくらいの頻度で推奨しますか。

バカル： 私は数週間に一度、非公式の短い話し合いをすることをお勧めします。もう少し体系的な四半期ごとのディスカッションを開催してください。本当に単なるレビューである年末のレビューをスケジュールします。

年末の見直しが行われるまでには、すべてが以前に議論されているはずです。驚く様な事じゃない。

ヒースフィールド： マネージャと従業員の両方から生産性を向上させるように設計された職場環境で、各従業員から最高のパフォーマンスと価値を得るためのコミュニケーションシステムをどのように確立しますか。

バカル： 私はそれが私が呼ぶものであることが怖いです コンサルティング質問。つまり、すべての人に合うレシピを提供することは不可能です。答えはそれにかかっている、そして組織の診断をすることなしに、人は何も言わずに終わることなしに本当に何かを提案することはできない。

言い換えれば、それぞれの組織は異なっていて、それらもまた異なる点から始まっているので、異なるものを必要とします。

ヒースフィールド： 従業員の業績管理に関するあなたの一般的な考え方は何ですか？

バカル： 楽しみにしています。責任はありません。問題解決。継続的なコミュニケーションを取ります。驚く様な事じゃない。フォームは些細であり、実際の目的にとって重要ではありません。

すべて 従業員ベースの要因だけでなく、障壁も考慮する必要があります。個々の上司 - 従業員ベースで評価方法を交渉する柔軟性が重要です。

それは後になって私の新しい作品の一部になっています。 付加価値パフォーマンス管理 。それを書くことに慣れれば、それは柔軟なシステムの論理を概説するでしょう。

ヒースフィールド： 典型的な組織の現在の評価システムに変更を加えることについてどう思いますか。

バカル： それはまた別の「それが依存する」です。標準的な答えで、まだ良い答えは、大きな変更はトップダウンする必要があるということです。 CEOは新しいシステムをVPと一緒に使用します。副社長はそれを執行役員とともに使用します。また、最高経営責任者（CEO）は、プロセスを報告担当者などとの間で複製する責任を負っています。

の その他の つまり、上級管理職の意思が表れない（そしてそれが一般的である）のは、組織の真ん中と底に成功のポケットを築くことです。すぐに全体的な会社のシステムが改善されるわけではありませんが、組織全体に厄介なシステムが浸透しているよりも優れています。

言い換えれば、戦略は次のとおりです。「サポートが不足しているため、この問題を解決することはできません。 一部 サポート。"

ヒースフィールド： あなたは私の個人的な哲学をこの最後で共有します、ロバート。組織の人々は私には頻繁に私には彼らが何かをすることができないか、何かを変えることができないと言っています。

これは怠慢の言い訳だと思います。経営幹部が提案された変更に対して積極的に取り組んでいる、またはそれらを禁止しているのでない限り、あなたは自分が何らかのコントロールを持つことができる職場での変更をいつでも始めることができます。

それを共有してくれてありがとう。もっと信じてほしいのですが。彼らの職場はより多くの行動とより少ない言い訳でより良くなるでしょう。さらに、それは彼ら自身の士気と自己イメージのために驚異をするでしょう。

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Robert Bacalは、業界の会議やイベントで定期的に講演するトレーナー、コンサルタント、および作家です。ロバートは彼のウェブサイトでオンラインで1200以上の仕事関連の記事へのアクセスを提供します。 Robertに連絡してください。