変化の時に従業員をやる気にさせる

今日の混乱した、混沌とした、環境での商業的成功は、従業員がその才能をフルに発揮していることにかかっています。それでも、無数の利用可能な理論と実践にもかかわらず、管理者はしばしばモチベーションを謎のようなものと見なします。部分的には、これは個人が異なるものによってそして異なる方法で動機付けられているからです。

さらに、これらは、遅延や階層の平坦化が不安定さやスタッフの士気低下を引き起こす可能性があるときです。さらに、これまでにないほど多くのスタッフがパートタイムまたは期間契約で働いており、これらの従業員は将来が不明確であるため、特にやる気を起こさせるのが特に困難です。

従業員のモチベーションの定義

「従業員のやる気を引き出すには、従業員が最も求めているものを提供することがモチベーションの中心です。自分の求めているものを提供できるほど、本当に求めているものを期待することができます。生産性、品質、そしてサービス。」 (' 正直な日の仕事」 (1988))

従業員のモチベーションの利点

前向きな動機の理念と実践は、生産性、品質、そしてサービスを向上させるはずです。動機は人々を助けます：

• 目標を達成します;
• 前向きな見方をする。
• 変革する力をつくります。
• 自尊心と能力を養います。
• 自分の開発を管理し、自分のもので他の人を助けます。

やる気のあるスタッフの短所

従業員のやる気を引き出すことに実際的な不利益はありませんが、克服すべき多くの障壁があります。

障壁には、次のような、知らないまたは存在しない管理者、不適切な建物、時代遅れの機器、および根深い態度などがあります。

• 「私たちはもっと努力するために余分な給料を受け取ることはありません。」
• 「私たちはいつもそれをこのようにしてきました。」
• 「私たちの上司は私たちがしていることについての手がかりを持っていません。」
• 「それは私の仕事の説明ではそれを言っていません。」
• 「私は解雇されることなく、可能な限り少なくするつもりです。」

そのような見解は、説得力、忍耐力、そして経験の証明を打破するために必要となるでしょう。

あなたはどのようにあなたの従業員をやる気にさせますか？従業員のやる気を引き出すための行動チェックリストは、組織の構造やプロセスが継続的に変化しているときに、スタッフを管理、やる気にさせ、育成する責任を持つ管理者を対象としています。

従業員のモチベーション・アクション・チェックリスト

このチェックリストは、組織の構造やプロセスが継続的に変化しているときに、スタッフを管理、動機付け、および開発する責任を持つ管理者を対象としています。

1.教祖を読む

Herzbergの衛生理論、McGregorのXおよびY理論、およびMaslowのニーズの階層をよく理解してください。これらの理論は数年前にさかのぼりますが、それらは今日でも有効です。それらの主要な原則の基本的な理解を得るためにダイジェストを調べてください。それは、誠実さ、開放性、そして信頼の気候を築くために非常に貴重なものになるでしょう。

何があなたをやる気にさせますか？

あなたの職場生活においてあなたにとって重要な要素とそれらがどのように相互作用するかを決定してください。過去にあなたをやる気にさせそしてあなたをやる気にさせたものは何ですか？

実際の長期的な動機と短期的な刺激の違いを理解する。

あなたの人々が仕事から欲しいものを見つける

人々はより多くの地位、より高い給料、より良い労働条件、そして柔軟な利益を望んでいるかもしれません。しかし、業績評価、態度調査、および非公式の会話で彼らの仕事に最も求めているものを尋ねることによって、従業員に本当にやる気を起こさせるものを見つけます。

たとえば、人々は欲しいですか：

• もっと面白い仕事？
• より効率的なボス？
• 彼らの仕事の最終結果を見る機会はもっとありますか？
• もっと参加？
• より良い認識？
• もっと挑戦？
• 開発のためのより多くの機会？

4.仕事を歩く

毎日、何かを上手くやっている人を見つけて、その人にその旨を伝えてください。あなたが見せる興味が本物であることを確かめてください。従業員の仕事をどのように改善できるかについてアイデアがある場合は、叫ぶのではなく、代わりに自分のやり方を見つけるのを手伝ってください。例を設定して尊敬を集める。スタッフよりも優れたことをすべてできるようにする必要はありません。従業員がどの程度のサポートを期待できるかを明確にします。

5.デモティベーターを削除する

スタッフをやる気にさせる要因を特定します - それらは身体的（建物、設備）または心理的（退屈、不公平、昇進の障壁、認識の欠如）かもしれません。そのうちのいくつかは迅速かつ簡単に対処することができます。他の人は、作業を進めるためにより多くの計画と時間を必要とします。あなたが何が間違っているのかを見つけてそれについて何かをすることを心配しているという事実はそれ自体が動機です。

6.サポートを実演する

あなたの職場文化がミスを抑えてミスを罰するものであるか、ミスを学習の機会として擁護するより寛容なものであるかにかかわらず、あなたのスタッフは彼らが期待できるサポートの種類とレベルを理解する必要があります。スタッフが十分な支援を受けていると感じていないため、モチベーションの習慣や人間関係の構築はしばしば失敗します。

7.金銭的インセンティブに注意する

多くの人がお金のために働いていると言い、会話で彼らのフリンジベネフィットはインセンティブであると主張します。しかし、お金は実際には動機づけ者のリストの中で低くなっています、そしてそれは上昇の後も長い間動機を与えません。フリンジベネフィットが新入社員を引き付けるのに効果的な場合もありますが、既存の従業員がその潜在能力をより有効に活用するように動機付けることはめったにありません。

8.行動を決める

スタッフの話に耳を傾け、組織の方針や態度を変え、スタッフや組合と十分に協議します。柔軟な仕事、報酬、昇進、訓練と開発、そして参加に影響を与える方針を検討してください。

変更管理

ポリシーを採用することは1つのことです、それらを実行することは別です。意欲の低さが定着している場合は、組織の全体的な管理スタイルを検討する必要があります。最も自然な人間の本能の1つはそれが有益であるように設計されていても変化に抵抗することです。変化が導入される方法は、やる気を起こさせたり、やる気をなくしたりするための独自の力を持ち、成功または失敗の鍵となることがよくあります。もし、あんたが：

• 独り言を言う - 指示を出す - あなたはあなたのスタッフの希望、恐れ、そして期待を無視しています。
• 話し、売りなさい - 人々を説得しよう - あなたが議論を許さなければあなたの最も説得力のある理由でさえ長期にわたって揺れを保持することはできないだろう。
• 相談しなさい - あなたが前もって決心しているならば、それは明白になるだろう。
• 実際の参加を探してください - 問題解決と意思決定を変更を実行する人々と共有する - あなたは、自然に起こる適応と妥協と共にコミットメントと所有権を期待し始めることができます。

10.学習嗜好の理解

変化は学習を伴います。彼らの 学習スタイルマニュアル （1992）、Peter HoneyとAlan Mumfordは4つの基本的な学習スタイルを区別します：

• 活動家：新しい経験、問題、または機会に参加したい。彼らは座って観察し、そして公平であることをあまりにも幸せではありません。
• 理論家：概念と理論に慣れている。明らかな目的も理由もなく深く投入されるのは嫌いです。
• リフレクター：自分の時間をかけて物事を考え抜くのが好きです。彼らはあるものから別のものへ急ぐことに圧力をかけられるのは好きではありません。
• 実用主義者：主題と仕事の間のリンクを手元に必要とする。私たち一人一人が異なるスタイル、好み、そしてアプローチで学ぶとき、あなたの人々は彼らが物事を最もうまくやる方法を考慮に入れる刺激や提案に最もよく反応するでしょう。

11.フィードバックを提供する

フィードバックは、モチベーションサイクルの最も重要な要素の1つです。開発、進歩、そして成果がどのように形成されているのかをスタッフが推測し続けることは避けてください。次のステップや将来の目標を念頭に置いて、正確かつ慎重にコメントを提供してください。

その他のヒント：変化の時代にあなたのスタッフをやる気にさせるための注意点と禁止事項

行う：

• すべての答えがあるわけではないことを認識してください。
• 何が他の人を動かし、本物の思いやりを示すのかを調べるのに時間がかかります。
• スタッフを導き、励まし、そして導きます - 彼らを強制しないでください。
• あなたのスタッフにあなたがどう思うかを話しなさい。

しないでください。

• 何が他の人を動かすのかについて仮定しないでください。
• 他人があなたのようだとは思わないでください。
• 人々に彼らにとって良いと思われるものを強制してはいけません。
• インスピレーションの必要性を無視しないでください。
• 仕事を委任しない - 責任を委任する。

動機についての詳細

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