人事施策による価値創造

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あなたの組織における人的資源のリーダーシップ、管理、行動、方針そして援助の影響をどのように測定するかに興味がありますか？人事ビジネス計画の重要な要素は、どのような人事メトリックを収集するかを特定することです。

人的資源対策の目標

人事部門の業績を測定する際には、適切な指標を作成することが基本となります。メトリックの選択は2つの要因によって左右されます。

あなたはあなたの組織の全体的な成功とあなたの組織の最も重要な目標の達成に貢献したいです。継続的な改善のために使用できる対策を人事部に提供する必要があります。

昔々、4人の副社長が彼らが購入したトレーニングプログラムのための測定について尋ねるために彼らのコンサルタントに電話をかけました。彼らは、提供されたトレーニングおよびコンサルティング活動の有効性を評価するために会議を開き、結果ではなく行動を測定するという古くからのミスを犯しました。

彼らは、コンサルタントの説明責任は、提示された研修セッションの数、研修セッションに参加した従業員の数、および職場で行われた改善の数であると提案した。コンサルタントは、3番目の測定基準で彼らと協力し始めることができると彼らに話しましたが、最初の2つは達成したい結果とは関係がありませんでした。

人的資源対策にはどのような影響がありますか？

この物語は永遠に職場で展開しているようです。問題の一部は、人事担当者がサービスを提供するだけで忙しくなり、さらにデータを収集し、成功と貢献を測定することが難しくなることです。少なくとも中小企業では、これは本当です。

大学や州の部局などの大企業や組織はより多くのデータを収集しますが、多くの場合、貢献を証明する必要性は少なくなります。中小企業や組織の多くは、従業員と取引するグループを持っていることに非常に感謝しているため、人的資源対策を求めていません。

実績のある、HRがデータを収集した指標の1つは、採用単価です。 SHRMは、米国では初めての、1人あたりの費用を測定するための新しい人事基準を開発する取り組みを主導してきました。あなたは、そのような標準があなたの組織における測定に何を必要とするのかを知りたいでしょう。

組織が考慮すべきもう1つの指標は、採用までの時間です。はい、あなたはタイムラインの作成に関わるすべての要素をコントロールする必要はありません。あなたの採用プロセスの長さを測定することはあなたが他の人の助けを借りることができる改善のための基準をあなたに与えます。

一般的に、望ましい成果や成果物を決定せずにトレーニングや継続的な改善プロセスを開始したくはありません。時には、あなたは正直に言って、経営陣の開発はアイデアと進歩に関するものであり、必ずしも数値で簡単に測定できるものではないと決断しただけで、各マネージャの業績開発計画に示されます。

継続的な改善プロセスがコスト削減に与える影響や、時間のかかる作業プロセスや改善されたステップにおける改善を含む、他の人事プロセス組織が測定することが知られています。一例では、8人のHR従業員の部署が、採用プロセスで講じたステップを図にまとめました。彼らは、彼らが従業員を雇うために248のステップを踏んだことを知りました。ステップを分析して、彼らはそれらの多くが破棄されるか統合されることができると決定しました。

数週間後、彼らは半分のステップを削除しましたが、プロセスにはまだ同じ時間がかかりました。彼らはエンパワーメントの問題があることを発見しました。プロセスの特定のマイルストーンで自分の署名が必要だったため、人事部長は会社の採用期間を10日延長しました。

事務処理は何日も彼の机の上に埋められていた、そしてスタッフは彼の署名なしで続行する許可を得ていなかった。彼の優先順位は、彼が勤めたエグゼクティブチームでした。かつては本当にスタッフの権限を与えられていましたが、全社規模でのマネージャの採用は、採用までの時間の短縮にワクワクしていました。

ビジネスへの人事の貢献を測定する

部署とそのサービスの効率性と品質だけでなく、部署の業務がビジネス全体に与える影響についても、人事を測定することをお勧めします。これらは、CEOと上級チームの注目を集めるであろう測定可能なものです。

ジョンサリバン博士によると、尊敬されている人事思想のリーダー：

残念ながら、人事や採用の指標で指標を作成する人のほとんどは、CEOの戦略的な考え方をよく理解していません。そして、結果として、CEOや執行委員会に報告された測定基準は、積極的な行動をとらないことになります。これは、CEOが組織の戦略的目標に重点を置いているためです。そのため、収益、生産性、イノベーションの向上など、戦略的な目標を直接的かつ明確に網羅していなければ、経営幹部の行動を促すことはできません。

Sullivanは、人事部がこれらの要素を測定し共有することを推奨します。

従業員一人当たりの収入：標準的な労働力生産性測定としてCFOによって広く受け入れられています。それは組織の労働力のアウトプットの価値に焦点を合わせます。
新規採用の質の向上（採用の質の向上）：彼は、「売上、回収、コールセンターの担当者のように、すでにドル単位で、または数値で定量化されている仕事に焦点を当てる」と述べています。
あなたのキーのトップパフォーマーの損失と仕事を交換するのは難しい
従業員アンケートを使用して、組織の生産性、品質、またはその他の重要な特定要因を向上させるのに役立ったHRプログラムを特定します。
達成された人事戦略計画の目標の割合。

HRで使用する測定値を決定する方法

平均的な人事部門が担当する機能の数が多いため、あなたが行うことすべてを測定することは不可能です。何を測定するかを選択する際に、組織内のビジネスニーズアセスメントによって、従業員、同僚、および幹部が最も重要な人的資源の測定であると考えていることがわかります。

2つ目の選択肢は、組織の成功にとってどのプロセスが重要かを調べることです。 3番目の考慮事項は、どの人事プロセスがあなたの組織にとって最もコストがかかるかを判断することです。 4つ目は、どの人的資源対策が、従業員のスキルと貢献を最も上達させるのに役立つかを判断することです。

これらの要因から、実行可能なHRスコアカード、または重要業績評価指標（KPI）を作成し、測定することにした各プロセスの基本測定値の設定を開始します。ほんの少しの作業から始めて、自分のできる以上のことで時間とスタッフを圧倒しないでください。多くの人でヒューマンリソースメトリックをあまり使用しないよりも、1つまたは2つの操作を一貫して測定する方が適切です。