世代間の違いが職場の神話である理由

見出しに基づいて、あなたは考えているかもしれません - 素晴らしい、もう一つの「職場の千年」記事。ミレニアル世代がアメリカの労働力の最大のシェアを占めているので、それらがかなりの注目を集めることは偶然ではありません。

しかし、ミレニアル世代の話題をめぐる会話では、存在しない世代間の違いがしばしば強調されています。真実は、仕事であなたの従業員をやる気にさせることは彼らの世代とは関係がないということです。

世代には何がありますか？

しかし、その議論に異議を唱える前に、世代とは何かを定義することが重要です。世代とは、同じ年齢層での経験の共有に基づく人々の集団のことです。仮定は、類似の年齢での共有された経験が、個人的属性、態度、性格、政治的志向、および仕事関連の態度や行動などの他の性質に関して、人々の間に類似性を生み出すことです。

ミレニアル世代は怠惰でナルシストと称される

この顕微鏡の下で千年を見てください。ミレニアル世代は一般的に1982年から2000年の間に生まれた人々として分類されます。無数の仮定と主張が千年労働者についてなされています。最も一般的な主張のいくつかは、「TIME Magazine」のカバーストーリーの中で人気があったと書かれています。

ポップ心理学によって支えられているこれらの固定観念は、この世代が他の多くの分野の中でも特に職場に広がっているという認識を形作ってきました。

しかし、これらの仮定は正しいですか？職場の態度の場合、学術研究は意味のある世代間の違いをほとんど支持しません。職場の態度における世代間の違いのメタアナリシスにおいて、David Constanza教授とその同僚は、「世代間に有意な違いはおそらく存在しない」と結論付けました。

「産業と組織の心理学」に掲載された最近の総説で、コンスタンツァとリサ・フィンケルシュタインは次のように結論しました。「世代間の違いの存在を支持する確かな実証的証拠はほとんどない。観察された違いについては、実行可能な代替の説明」

例えば、クォリティクスの調査によると、エンゲージメントの推進力は世代を超えて大きく変わっていません。ここで言及されている学術研究と同様に、Qualtricsは、世代間に存在する（または存在するように見える）違いは、年齢、在職期間、および従業員が自分のキャリアまたは個人的な役割を果たす時点などの要因により大きく起因する生活。

たとえば、世代間の違いは、とりわけ、育児段階、より多くのデュアルキャリアの家族、退職の準備、職場での長年の経験などの要因に起因すると考えることができます。

さらに、世代の違い（特に数千年）に起因することが多い職場の傾向は、世代、年齢、職種などにわたって従業員に影響を及ぼす可能性がある、より一般的な傾向です。

たとえば、従業員の仕事はどうあるべきか、仕事から個人的に得られるものへの期待は変化しています。従業員は他の仕事や組織に関する情報へのアクセスがよくなります。これらの傾向は、一部の世代のメンバーだけでなく、労働力全体に影響を及ぼします。

データを使ってステレオタイプをデバンクする

よりよい文脈を提供するために、専門家やThe Millennial Study、Accelとの提携で完成した6,000以上の千年以上を調査したミレニアル研究から抜粋して、ミレニアル世代が線を引っ張って引っ張る仕事関連の態度や行動の例を検討することは役に立ちます。 、Gen Xers、および団塊の世代。

ミレニアル世代は新しい仕事のために船を飛び越える可能性が高い

クオリスティックスは、ミレニアル世代の82％が自分の仕事は自​​分たちの生活の重要な部分であると言っていることを発見しました。これは高齢世代よりも高い率です。

しかし、千年ごとに26カ月ごとに転職することを考えれば、どのようにしてそれを調整しますか。世代の違いは必ずしも犯人ではありません。多くの場合、それは任期または他の関連する変数の場合です。

CostanzaとFinkelsteinは彼らの記事でこれを確認しています。

「年配の従業員は、若年の従業員よりも高い組織的コミットメントを示す可能性が高いかもしれませんが、ミレニアル世代ではなくブーマーであるためではありません。そうではなく、あらゆる違いは、高齢の労働者が仕事の世界で始めたばかりの個人よりも彼らの仕事、組織、およびキャリアにより多く投資してきたことによるかもしれません。

「これは、特定の若い人が、若いからといって組織に献身的に取り組まないことを意味するものでもありません。」つまり、世代間の副産物ではなく、労働者の就職の産物です。

多くのミレニアル世代は、仕事を不安の場所としてとらえています

クォリティクス 調査によると、ミレニアル世代の半数が成功の可能性に疑問を抱いており、彼らの能力は高齢世代の2倍になっています。従来の知恵は固定観念に焦点を当てていました - 千年は不安な世代です。

しかし、より微妙な分析は、成功するための適切なスキルを持つことに対するこの不安のいくつかは、単にミレニアル世代がオフィスの新人として良い第一印象を作るよう圧力をかけられているためであることを示唆しています。さらに、テクノロジーとグローバリゼーションは絶えずシーンを変えており、あらゆる世代の理由でパックにとどまることを心配するようになっています。

論理的に極端に解釈すると、世代タグを従業員に適用することは非常に危険です。世代は、従業員を増やすことができる最も広いカテゴリーの1つです。たとえば、生まれた年に基づいて、採用、業績管理、および給与の慣行を調整するという考え方は、性別や人種/民族に基づいて調整するのと基本的に同じです。私たちのうちの1人は、ばかげて非倫理的であることに同意することができます。

だから、彼らは何をしたいですか？

結局のところ、従業員の世代間の違いよりも、エンゲージメントのような職場の態度や業績や定着のような職場の行動を予測する上ではるかに重要な（そして十分に支持された）多くの要因があります。サポートされていない固定観念に頼り、職場の傾向を誤って世代に帰属させるのではなく、個々の従業員にとって重要なことに焦点を当てるべきです。

従業員を大規模で無意味なメタグループにまとめるのではなく、一意の個人として従業員に焦点を当てることをお勧めします。経営と人事の分野で働いているコンサルタントは、「何千年もの仕事に何を求めていますか」とよく聞かれます。最良の答えは、Bruce Pfauの「Harvard Business Review」という記事のタイトルから直接得られます。我々はやる」ベンジャミングレンジャー、博士