変更管理：開始は最初のステップです

変化の開始、または認識、段階では、変化の必要性は個人またはグループによって認識されます。特定の問題やパフォーマンスのギャップがあるか、または何かがまったく正しくないという単純な感じがあるかもしれません。

変更の必要性がどのように発生したかにかかわらず、現在のシステムが機能していない、または改善される可能性があるという共通の認識がワークグループに生じています。変革の必要性に気づいた一人の情熱的な人は、ワークグループ全体に影響を与え、教育することができます。

実際、開始段階では、変更の開始者は、同僚との同盟関係を築き、彼らが望む変更に成功の可能性がある場合は上級管理者のサポートを得る必要があります。

現時点では、限られた人数しか関与していません。これらの人々は組織のどのレベルから来てもよいです。上級管理職は通常、主要な資本決定などの問題に関与しています。他の人たちは、提案プログラム、部門会議、そして同僚、監督者、あるいは報告スタッフとの話し合いのような手段を通して変化を提案するかもしれません。

開始／意識の段階

変更の必要性についての認識は、さまざまな情報源からもたらされる可能性があります。時々人々はただ仕事を成し遂げるためのより良い方法がなければならないことに気づくだけです。他の組織の人、本、ビデオ、読んだ記事など、他の人が外部の情報源に影響されることもあります。競争はまた変更の開始を推進します。

変化の必要性を刺激する情報の開始/認識情報源の具体例には、次のものがあります。

組織は、さまざまな方法で変化の必要性を従業員に認識させることができます。組織の文化は、微妙な方法と直接的な方法の両方で変化を導入し開始するための従業員の努力を支援します。

以下の活動は、変化の必要性の認識を促進します。

「ボートを揺り動かしてはいけない」「私たちはすでに試したがうまくいかなかった」などの態度に代表される変化に対する抵抗を減らすために、アイデアを生み出し実験することに報酬を与え、励ましてください。
「失敗は罰せられる」などの、書かれていない否定的な組織規範を減らすことによって、リスクテイクと実験を促進する。
顧客、サプライヤ、および競合他社に従業員への一貫したアクセスを提供します。
資金援助と援助を提供することによって、セミナー、会議、および展示会への参加を奨励する。