回避したい戦略計画の落とし穴

それは彼らの従業員に明確な方向性を提供することになると多くの企業は不十分になります。彼らは様々な計画プロセスを戦略的計画と呼んでいますが、彼らの努力の結果は彼らの会社、オフィス、またはワークグループのための全体的な方向性を作り出すことに失敗しています。

この全体的な方向は彼らの成功のために必要です。人々は自分が自分よりも大きなものの一部であるかのように感じる必要があります。同時に、彼らは自分たちが参加していることがより大きなものであることを知るための明確な指示を必要としています。

戦略的計画が戦略的になることはめったになく、ほとんどの場合、シニアリーダーの机の引き出しには使用されていないページや計画のページが表示されます。ほとんどすべての人事担当医師は、失敗した戦略計画プロセスの一部であるか、またはプロセスの成功に何らかの影響を与えるには遅すぎる参加を求められています。

戦略計画の問題

以下のような理由で、多くの企業は戦略的計画を実行できません。

動きの速い、変化の速い業界では、自分の方向に合わせて全体的なコンパスを作成できます。運用計画をまとめることができます。あなたは目標を設定することができます。

しかし、売上、あなたの業界、あなたの競争、アップグレードされた製品 - あなたとあなたの競争相手、成長を満たす能力、そしてそれ以上のものを達成する能力は、伝統的な意味で戦略的計画を立てます。これらの変数の1つが変更されるよりも早く、計画を立てることはなく、新しい計画が必要です。

中規模の製造会社で、工場長はオフサイト戦略計画会議を開催しました。これは、やることリストの優先順位付けにもっと似ていると感じました。しかし、少なくとも、やることリストは会社の成功のために明確な優先順位を与えていました。従業員は実際の優先順位を決めることに熱心で、常に失敗しているようには感じませんでした。

会社のオーナーは1週間後に参加者と会い、選ばれた優先事項に取り組んでいる幸せでワクワクする従業員を見つけることを期待していました。

代わりに、彼は悲しい従業員があまりにも多くの優先事項に陥っているのを発見しました。彼らが優先順位を設定した後に仕事に戻るとすぐに、彼らの工場長は彼らにA、B、またはCとしての目的の優先順位付けが素晴らしいことを知らせました。

しかし、すべてのことが重要であり、やらなければなりませんでした。したがって、優先順位は無視され、各従業員はそれぞれの多すぎる目的のために赤ちゃんの一歩を踏み出しました。そして、すべてが優先事項である場合、本当に優先事項はありません。そして、従業員は道に迷います。

戦略計画におけるさらなる落とし穴

いくつかの会社では、戦略的計画は、彼らの計画で会社を助けるために持ち込まれた戦略的計画進行役によって導かれました。戦略的計画セッションがコンサルティング会社によって促進されるとき、コンサルタントは競合他社、市場、および現在の会社の測定値についての研究の50-60ページを頻繁に推奨し、要求します。

そのような体系的なアプローチを賞賛することはできますが、中小企業がこのデータのすべてを収集することも、計画にそれを効果的に活用することもできません。

研究に費やされた時間に実際の計画に費やされた時間を加えた時間は長過ぎます。そのため、ファシリテーターのスキルに関係なく、すべての作業時間が無意味になります。

第二に、多くの企業は戦略を実行する能力を欠いています。どういうわけか、彼らは素晴らしい戦略的計画を立て、それから戦略的計画のフォローアップに必要な特定のフレームワークを作成することに失敗します。フォローアップフレームワークと説明責任システムがなければ、戦略的計画の実行を成功させる行動項目とフォローアップ計画と行動は起こりません。

最後に、上級管理職が戦略的計画を採用したとしても、計画が全社に渡って採用および実施されるために必要な作業を行うことはめったにありません。従業員は自分よりも大きなものの一部になりたいと思っています。しかし、大ボスが言っているからといって、xが私たちの方向であり、従業員がxに到達するために必要な作業を行うのに十分ではありません。

直属の部下から始まるシニアリーダーは、従業員が自分の仕事に必要な特定のタスクを理解し、それに基づいて行動できるように、組織の各レベルと協力しなければなりません。

この計画がよりパーソナライズされ、自宅に近いほど、より優れています。すべての従業員を巻き込むことで、戦略計画が成果を上げるのに役立ちます。

戦略的計画は単純なものでも複雑なものでも構いませんが、投資した時間を組織にとって価値があり意味のあるものにするためにこれらの落とし穴を避けてください。