合意決定の賛否両論

コンセンサスによる意思決定は、職場での意思決定から可能な限り最良の結果を得ることができる方法のように思えます。すべてのチームメンバーを参加させることができれば、みんなが好き、尊敬、そして支持する決断を下すことができます。

それが理論ですが、しばしば平らになります。すべてのチームメンバーが合意決定を支持することに「同意」しますが、実際には、決定はチームまたはビジネスにとって最適な決定ではないかもしれません。

ここにあなたがコンセンサス意思決定を使用するときに考慮すべき重要な長所と短所があります。

合意決定の長所

誰もがその決定を支持することに同意します。

チームの全員が支持するという結論に達することは、前向きで、しばしば効果的な、チーム戦略です。 100％合意すれば、自信を持って前に進むことができます。また、他の従業員があなたの努力を損なうように働いていることを心配する必要はありません。

関係するすべての従業員には利点があります。

全員が合意するようにするには、一般的に（必ずというわけではありません）、決定がチームまたは組織内のすべてのグループに役立つことを意味します。たとえば、財務を幸せにするために、またはその逆のために、優れた人事を犠牲にすることはありません。

あなたは統一戦線を提示します。

リーダーシップチームは、従業員が嫌いなことや支持しないことを決定しなければならないことがよくあります。それはリーダーシップの一部です。上司や上席リーダーから一貫したメッセージを受け取ったときにその決定に嫌いな従業員を納得させる方がはるかに簡単です。

チームは共同の精神を経験します。

あなたがグループの合意に達するとき、従業員のためのあなたの環境はかなり協力的に感じます。全員の考えが聞かれ、あなたはすべてのチームメンバーがサポートできるという決断に至りました。この対話的なプロセスはのれんの感情をもたらすことができます。

合意決定の短所

委員会は悪い決断に同意することができます。

最近のニュースでは、14人の教師のグループが国境とメキシコ人としてドレスアップしました。多くの親と学生は気分を害し、そして何人かの親は自分の子供を学校から退去させることについてさえ尋ねた。ビジネスライターのErik Shermanが述べたように、「個人は悪いアイディアを生み出すことができますが、実際の災害には委員会が必要です。」

グループシンクは本物です。

上記のハロウィーンの災害はGroupthinkの一例です。合意に達したいという願望は、提案されたものが悪い考えであるという指摘を人々に無視させる可能性があります。チームは、合意決定を狂わせる可能性があるデータを脇に押し出します。

最初にGroupthink現象を説明したIrving Janisが、Groupthinkへの8つのステップのこの説明を提供します。

1. 不滅の幻想は、グループのメンバーを過度に楽観的にし、リスクテイクに従事させることにつながります。
2. 疑いの余地のない信念は、考えられる道徳的問題を無視し、個人や集団の行動の結果を無視するようにします。
3. 合理化は、メンバーが自分の信念を再考するのを防ぎ、警告サインを無視するようにします。
4. ステレオタイピングは、グループ内のメンバーを、グループの考えに反対する、または反対する可能性のあるグループ外のメンバーを無視する、または悪魔化することさえも引き起こします。
5. 自己検閲は、疑問や不安を隠すことに疑問を抱く可能性のある人々を引き起こします。

1. 「マインドガード」は、問題のある情報をグループから隠すための自己指定の検閲官として機能します。
2. 全会一致の幻想は、全員が一致しており、同じように感じているとメンバーに信じさせます。
3. 順応を求める直接の圧力は、質問を投げかけるメンバーにしばしば課され、グループに疑問を投げかけるメンバーは、しばしば不愉快または裏切りと見なされます。

道路の真ん中の解決策が最善の解決策ではないかもしれません。

ノーベル賞を受賞したジョン・ナッシュ・ジュニアは、現在「ナッシュ均衡」と呼ばれる概念を開発しました。これは、特定のチームメンバーをより良くすることなく、それ以上変更を加えることができない状況です。決定は最善の解決策ではないかもしれませんが、それは最も「公正な」オプションです。

ただし、その性質上、1人または1つのグループにとって最良の結果にはなりません。コンセンサスによる意思決定により、グループは最低公約数（チームメンバーが同意する必要があることを満たすソリューションまたは意思決定）に同意する可能性がありますが、ビジネスには最適ではありません。

さらに、ビジネスでは、組織内のすべての要因、部門、個人、または決定が等しく重要であるとは限りません。たとえば、人事部はレイオフを要求しないかもしれません。これは素晴らしく聞こえ、あなたの人事チームに期待することです。しかし、人件費を削減しないことで、他の分野でコストを削減する必要があります。

コンセンサスの決定は製造コストを削減し、従業員の解雇をしないことですが、結果的には粗末な製品となり、結果的に同社は市場シェアを失うことになります。最終的には、すべての従業員が悪化しています。おそらく、すべての部署や懸案事項を同等の価値のあるものとして扱わないことで、災害を回避できた可能性があります。

ビジネスはその性質上、階層的です。

確かに、Zapposのような組織は階層が非常に平らであるが、その場合でもあなたはCEOであるTony Hsieだけが話しているのを見ています。あなたの正式な構造がどのように見えるかにかかわらず、何人かの人々は力を持ち、他の人々は力を持たない。

あなたの目標がコンセンサス意思決定である場合、この力の差は「コンセンサス」を達成するために強力でない力に大きく影響することを可能にします。そして、決定が失敗である場合、パワフルは「誰もがこの解決策に同意した」と指摘できます。言い換えれば、コンセンサス意思決定のオーラは強力な責任を回避することができます。

全体として、ビジネスでは、完全で総合的なコンセンサスは必要ありません。あなたは決断を下すことができ、全従業員が決断に満足することを要求することなく、上級チーム全体がメッセージを宣伝することができます。リーダーシップはリスクを冒すことを含み、時にはそれは行動を取ること、またはすべての従業員が愛するわけではない方向性を提供することを意味します。