変更管理におけるエグゼクティブのリーダーシップとサポート

変更管理を成功させるには、変更が部署内で行われているのか、組織全体で行われているのかにかかわらず、経営幹部および上級管理職からの大きなコミットメントが必要です。上級チームからのリーダーシップは、従業員が必要な変更を取り入れてサポートするのを支援するうえで最も重要な要素です。

ある最近の調査回答者は、次のように述べています。彼らは先導したり邪魔をしたりしなければなりません。新しいシステムは、最終的には自立する必要がありますが、新しいシステムはすべてサポートと育成が必要です。」

上級幹部との18か月の完全な組織変革を見直し、彼が新しい方向に組織を導いたので、彼の最も重大な間違いは彼の上級チームに対する彼の忍耐であったと述べました。彼は、変更プロセスの早い段階で最も変更に強いメンバーを何人か解雇したことを遡及的に望みました。

彼は、変化に強い人々をシニアポジションに維持することは、彼らが互いに同意して設定したすべての目標の実行を妨げていると判断しました。経営幹部は組織の進歩において強力な役割を果たします - あるいはそうではありません。彼は、変更プロセスの早い段階で変更に抵抗するリーダーシップを置き換えた場合、最終的に18か月かかる変更を加速した可能性があると考えました。

伝統的な製造施設から、従業員のエンパワーメント、品質、そして継続的な改善を重視するものへの移行において、彼は自分の上級チームの何人かのメンバーを連れて行くのにかなりの時間とリソースを費やしました。

変化の間にシニアリーダーから何を期待すべきです

シニアリーダーは、変更管理作業が成功したときに効果的にリードするために、次のことを行うことができます。

• 変更管理プロセスに明確なビジョンを確立します。組織が最終的にどこに至るのか、および予想される結果の絵を描きます。その絵が現実のものであり、人々が望むことではないことを確認してください。このビジョンとコミュニケーションがうまく行われたら、各従業員は変更を行う側とは反対側で自分が経験することを説明できるはずです。従業員にとって、最も重要な要素は彼らの仕事の変化の影響です。これはよく無視されるステップです。

• 変更管理プロセスを所有し、特定の他の上級管理者だけでなく、組織内の他の適切な人も関与させるエグゼクティブチャンピオンを指名します。変更しなければならない多数の人々が計画と実施に関わっている場合、変更はより簡単です。
• 発生する変化に注意してください。従業員に状況がどのように進んでいるのかをたずねます。進捗状況と変更管理の障壁に焦点を当てます。考えられる最悪のシナリオの1つは、リーダーにプロセスを無視させることです。

• 関与する参加者として、変更または変更管理プロセスの一部にスポンサーとして参加し、他の組織メンバーとの積極的な関与と交流を高めます。
• 個人的または管理的な行動や行動が、組織内での変更を反映させるために変化を必要とする場合は、新しい行動や行動をモデル化します。話をしてください。シニアリーダーは、報告スタッフに期待される望ましい行動を教えることにおいて大きな役割を果たします。
• 変化を支える構造を確立する。これは、運営委員会、リーダーシップグループ、または指導連合の形をとることができます。

• 測定、報酬、および認識システムを変更して、新しい期待の達成を測定および報酬します。あなたがあなたが他のすべての従業員とあなたが本当に見たいと思う行動を強化するように認識を公表してください。
• 組織の他のメンバーからのフィードバックを求めて行動する。何が働いているの？動かない？どのようにしてプロセスを改善できますか？あなたがフィードバックに基づいて行動するか、そうしないことを決心したときは、あなたが何をしたのか、あるいはしないのかを考えを持った従業員に知らせてください。

• 変化の中の人間的要素を認識します。人々はさまざまなニーズと変化に反応するさまざまな方法を持っています。対処する時間が必要であり、変化に適応する必要があります。
• シニアリーダーは他の組織メンバーが参加するトレーニングに参加しなければなりませんが、さらに重要なことに、彼らはセッション、読書、相互作用、テープ、本または研究から彼らの「学習」を示さなければなりません。
• 誠実で信頼に値する。あなたが彼らから期待するのと同じ尊敬で人々を扱いなさい。関係する人々が支持され、尊敬され、そしてあなたが彼らを気にかけていると感じるとき、変化は困難で進行します。