9ボックスマトリックスを使用したリーダーの育成

9ボックスのパフォーマンスマトリックスは、現在のパフォーマンスと潜在的なパフォーマンスの組み合わせに基づいて従業員を評価します。それぞれに3つの評価（高、中、限定）があり、9つの組み合わせが考えられます。

9ボックスマトリックスの使い方を知っていると、後継者育成やリーダーシップの可能性の評価に役立ちます。

評価の議論の一環として、各従業員のための特定の開発戦略を議論することは、新たなベストプラクティスです。このように、長所と短所に関する情報はすべての人にとって新鮮なものであり、各従業員を次の準備レベルに進めるための戦略に移行するのは当然のことです。

9ボックスグリッドですべての従業員について話し合う時間がないかもしれませんが、潜在的な従業員の育成について話し合う必要があります。これらは後継者育成計画リストにたどり着く可能性が最も高い従業員であるため、これらの従業員の開発戦略をブレーンストーミングする際にリーダーシップチーム全体を巻き込むことは理にかなっています。

9つの組み合わせのそれぞれが一般的に何を表しているのかを理解したら、各タイプの従業員を最大限に活用する方法を検討し、次のリーダーがどこにいるのかを発見することができます。

1A：高性能、高電位

これらはあなたの外出先の従業員です。あなたはすでに彼らが彼らの仕事をどのくらいうまく行っているかに基づいて彼らが誰であるかを知っています、そしてあなたはあなたの組織が前進するためのビルディングブロックとしてそれらを保ちたいです。それらはまれですが、あなたがそれらを持っているときそれらは認識するのが簡単です。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• 現在の役割を超えたタスクを割り当てます。これには、新製品、プロセス、または領域を含む起動時の割り当てを含めることができます。
• 彼らにfix-it課題、ステップインして問題を解決する機会、または他人の混乱を直す機会を与えてください。
• 彼らにあなたの会社の他の役割へのアクセスを提供し、彼らが他の1Aパフォーマーとの機能横断的な関係を築くのを助けます。
• 少なくとも1つ上のレベルのメンターと、独占的なトレーニングの機会へのアクセスを見つけてください。
• 会議、委員会などへのアクセスを1レベルアップし、上級管理職や他の企業リーダーに公開します。

• 彼らが会社にとどまるよう奨励するために彼らが見ることができる進歩のための道を彼らに提供することを忘れないでください。

1B：高性能、中位の可能性

これらの従業員はあなたの1Aに似ていますが、彼らが同じくらい早くまたは効率的に前進することを妨げる欠けているものがあるかもしれません。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• それを妨げている可能性がある弱点の分野を特定し、トレーニングやその他の改善の機会を提供します。
• 1Aに似た方法で機会と役割を増やしますが、より大きな指導と監督を提供します。よりゆっくりと昇進するか、より低い賭けで課題を紹介してください。
• 障害を克服した従業員、または従業員固有の課題に関連する可能性のあるメンターを少なくとも1つ上のレベルに上げてください。

1C：高性能、限られた可能性

多くの企業で最も価値のある従業員の多くがこのカテゴリに入ります。彼らは経験を積んでいて、自分たちがしていることは得意ですが、彼らはおそらく彼らの職業上の限界に達しています。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• 現在の役割で成長し、より深くそしてより広い能力と知識を成長させる機会を提供する。
• 匹敵するかそれより低いレベルで他の人を指導し、教え、そして指導するように彼らに依頼しなさい。
• 会社の会議や社外の会議での発表を通じて自分が知っていることを共有するよう奨励します。
• パフォーマーとして、また他の人が自分の仕事を遂行する方法のモデルとしての価値を、彼らに伝えます。

2A：良い/平均的なパフォーマンス、高い可能性

これらは非常に有能な従業員であり、彼らが会社にとってどれほど価値があり効果的であり得るかをまだ理解していないほど十分に未熟であるか、または経験不足であるかもしれません。彼らは1Asかもしれませんが、彼らはより多くの訓練かより多くの外部の動機を必要とします。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• 彼らがうまくやっていることと彼らがどのように改善する必要があるかについて率直なフィードバックを提供しなさい。
• 彼らがコンピテンシーのギャップを埋めるのを手助けし、それらをミッドレベルからハイレベルのパフォーマンスに移行させることに焦点を当てます。
• あなたの1Aと1Bの演奏者と同じ指導、指導、そして訓練の機会を彼らに提供してください。
• 必要に応じてそれらに挑戦してください。ただし、にんじんとしてアクセスの増加とより知名度の高い割り当てを使用してください。
• 彼らの弱点に対処することによって、進歩への明確な道筋とより大きな責任があることを彼らに示す。

2B：良い/平均的なパフォーマンス、中程度の可能性

これらは多くの場合、快適ゾーンを見つけた従業員です。彼らは良い仕事をして、彼らが持っている役割で成長する可能性を持っています、しかし彼らはスキルや進歩したいという欲望のどちらかに欠けるかもしれません。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• 彼らを進めないでください。彼らがどこにいても快適であるならば、彼らが彼らの考えを変えるならばまだ進歩のために窓を開けたままにしながら彼らの経験を利用しなさい。
• 彼らの功績を称え、彼らの役割を信頼してください。
• 定期的に連絡を取り、必要に応じて懸念事項に対処します。彼らが進歩を追求しないならばこれらの従業員は価値があるかもしれませんが、あなたは彼らが退屈または不満から貧弱な業績に滑り込ませたくありません。

2C：良い/平均的なパフォーマンス、限られた可能性

これらは、現在のレベルでは堅実な従業員ですが、その分野のスキルが限られている、教育が不足している、またはその他の障害を克服することが困難なために、進歩する限りです。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• 求められたら、昇進の機会について正直な意見を述べてください。
• パフォーマンス管理、トレーニング、およびコーチングを組み合わせて、中レベルから高レベルのパフォーマンスに移行できるようにします。
• 彼らを従事させ続け、彼らのスキルを広げるために、横方向の動きの機会を提供してください。

3A：劣った性能、高い可能性

誰かがこのカテゴリに入る可能性がある理由は複数あります。若手社員は、十分な経験がない、または訓練が不十分であるため、業績が低下する可能性があります。ベテランの従業員は彼らの業績に影響を与えるために彼らの仕事への不満を許すかもしれません。一部の従業員は、悪用されているスキルを持っている可能性があり、別の部門に所属している可能性があります。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• パフォーマンスの低下の根本的な原因を見つけます。これには、コーチング、変更、および改善に対する従業員の意欲を評価することが含まれます。
• それが必要であると思われるならば、従業員を異なる役割に動かすことを含む、改善するための行動計画を作成しなさい。
• 業績の良い従業員にアクセスを提供して、従業員がそのレベルに到達しつつあることを確認できるようにします。
• 妥当な期間の経過後、業績が改善しない場合は、従業員の可能性についてのあなたの評価を再検討してください。

3B：悪い業績、中程度の可能性

この評価は、現在の役割で評価するには新しすぎる、リーダーシップの可能性がある新入社員によく使用されます。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• オンボーディング、オリエンテーション、そして関係構築に焦点を当てます。
• あなたの優秀な従業員の中からメンターを提供しましょう。
• 正式なトレーニングを提供してください。

3C：不十分な性能、限られた可能性

これらは、おそらく別の役割で、短期間で大幅な改善を示す必要がある従業員です。一定期間内に改善が見られない場合は、それらを組織から削除する必要があります。これらの従業員を育成し維持するためのヒントは次のとおりです。

• 開発的アプローチとは対照的に、パフォーマンス管理アプローチを使用してください。
• 期待を明確にし、概説し、それらの期待に応えるための合理的だが厳密な期限を設ける。
• 改善のための指導とフィードバックを提供します。
• 上記のすべてを試した後、妥当な時間の後、その人をその役割から外します。