ボトムアップ予算と予測とは何ですか？

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ボトムアップ方法論は、とりわけ、経済学者、計量経済学者、経営科学者、財務アナリスト、予算アナリスト、証券アナリスト、最高財務責任者（CFO）、および管理者など、多くの分析シナリオで採用されています。比較のポイントとして、予算編成と予測へのトップダウンアプローチの説明も参照してください。両方のプロセスはしばしば同時に使用され、互いのチェックとして動作します。

予算編成の例

全社費用予算、収益予算、および資本予算の作成では、ボトムアップアプローチでは、まず管理報告階層内の各報告単位または部門について、各管理報告品目の最も詳細なレベルにそれらを設定します。このアプローチでは、階層の上位レベルごとの予算の合計は、直下のレベルの予算を追加することによって生成されます。

さらに、企業の予算部門が真のボトムアップアプローチを実施する状況では、各部門または事業部門は費用と収益の各項目を予測することから上向きに作業する必要があります。たとえば、部門の人員予算には、スタッフごとに予定されている各個人の正確な給与と賞与の予測が含まれる場合があります（新しい採用が追加される予定の時期を正確に考慮して）。次に、各従業員あたりの標準的な平方フィートの仮定に基づいて、従業員給付費用をこれらの給与額から、さらにはおそらく入居料からも引き下げます（ランク、役職、給与の等級に関連するオフィススペースの違いを調整します）。

売上予測の例

売上予測に対するボトムアップアプローチでは、特定の製品またはコンポーネントごとに、場合によっては販売チャネル、地域、顧客の種類、特定の顧客などの他のディメンション別に見積もりを作成することもできます。

繰り返しますが、より幅広いクラスの製品またはコンポーネントの予測、およびより幅広い販売チャネル、地理的地域、顧客タイプ、および顧客カテゴリの予測は、すでに作成された予測をはるかに具体的なレベルでまとめたものです。

強み

ボトムアップ方式の予測と予算編成には、個々の報告単位、部門、工場などの活動を計画および管理するために必要な、支出、生産量、および収益の特定のカテゴリに注意を向けるという利点があります。たとえば、生産計画ではそのような特殊性が必要です。

弱み

場合によっては、低レベルの集計および高レベルの詳細度での予測を高レベルの集計にまとめた場合、最初から厳密に集計されたレベルで厳密に予測される予測よりもはるかに不正確になる傾向があります。これは、より具体的なレベルで行われたエラーが、より詳細な予測と見積もりを合計する過程で複雑になる可能性があるためです。これは、より詳細なレベルでの投影誤差が、過大および過小評価のランダムなパターンを示すのではなく、一方向に（つまり、すべて過大または過小評価に向かって）進む傾向がある場合に特に当てはまります。

具体的には、予算編成プロセスでは、低水準の予測には組み込みの偏りがあり、過度の支出と人員を要求しながら、過度に低い収益を予測することをリストに望んでいます。彼らが生み出すことができるべきであるよりも少ない収益と利益の創出を約束しながら、必要以上に多くのリソースの必要性を登録することはライン管理者の利益のためです。これは、パフォーマンスベンチマークと報酬に関連するゲームの技量であり、目標を超え、それに応じて報酬が与えられる可能性を高めます。

同様に、売上予測では、予算編成に関して直前に述べたのと同じ理由で、営業チームや製品管理者がローボールの見積もりを入力することには通常の偏りがあります。

1つの解決策

長年にわたり、AT&Tの昔のBell Systemの機器メーカーであるWestern Electric部門は、その管理が「ボトムアップ、トップダウン、およびミドルアウト」としてしばしば特徴付けられる売上予測プロセスを採用していました。言い換えれば、堅牢なボトムアップ手法がトップダウン手法の結果と比較されました。科学より芸術的である方法で、経営陣が決定した集計値に合うように詳細なボトムアップ予測を調整するという調整プロセスが続いた。